知识密集型企业是知识员工占据较高的比重，对知识的需求更为迫切，知识对业绩有着更为关键影响的企业。基本特点：（1）企业内存在大量密集使用的知识。（2）企业内的专业人员拥有深奥的、髙水平的、不能够被普通员工共享的知识，这样的员工是难以被替代的。

技术设备复杂，科技人员比重大，操作人员的素质比较高，使用劳动力和消耗原材料较少。

在知识密集型企业中，科学知识、科研成果、技术开发将转化为现实的生产力。

知识密集型企业一般分为研究开发型、高度装备型、高级消费工业、知识产业等四个类型。

知识密集型企业的发展程度，往往标志着一个国家现代科学技术发展水平和经济实力强弱的状况。

知识密集型企业知识管理谁负责

知识管理项目在企业内部启动后，在项目的推行过程中，往往会出现负责人缺失的情况，有两种实际的表现：

内部虽然有名义上的负责人，但在实际工作中往往很难起到很好的协调作用，作为管理者，他可能因为不很精通某部分具体业务而被业务部门的员工认为是瞎指挥，作为专业人才，他可能因为太过关注于本领域而无法从整体角度来对企业整体的知识管理进行把空，这就造成不少工作期望值与实际效果大相径庭。

虽然存在多个不同方面的负责人，但头绪太多，不同方面的负责人都是某领域的专家或者管理者，在本领域内具有一定的权威，当与其他领域进行协调衔接时，容易造成由于管理的侧重点不同，而很难协调的情况，极其容易造成实际的负责人缺失的情况，并且，对待一个成果的决策往往会由于群体决策，而导致效率低下。

对应于这样的情况，分析下来，其对应的深层次原因在于：知识管理本身并不是一件独立于业务过程之外的一件事情，要想成功的推行知识管理，并将其实效落到实处，必须与业务过程紧密结合。从这个原因来看，既然知识管理依赖于业务过程（企业内多个业务过程），那就需要知识管理的实际负责人必须具有多个业务环节的协调能力，不但是管理上，而且应该具有一定的业务判断能力。在很多企业内，这种人才往往是稀缺的，另外，即使能够找到这样的人才，而由于其个人的经历所限，也很难对业务过程进行很好的协调。

从实施知识管理的公司看，往往都是上规模的行业领导者企业，对于这样的公司而言，他们的知识管理内部推动组织必然涉及多个分支机构/业务环节，因此，从组织的角度看，知识管理应该是一个团队在负责，这个团队在知识管理规划设计阶段，起到与外部咨询机构/研究机构接触交流的作用，从外部引入先进的知识管理理念，来规划设计本公司内部的知识管理；在知识管理推进阶段，起到传承成果、答疑解惑的作用，很好的引导内部员工进行知识管理，同时，在知识管理推行到一定阶段后，还应具有知识管理内部咨询团队的组织机能，实现知识管理的持续改进。

因此，对应到“知识管理谁负责”这一命题，考虑到其与业务过程紧密联系的特点，一种比较可行的组织解决方案应该是：知识管理的组织架构应该明确，设置不同的内部知识管理岗位，比如知识编辑、管理专员、内部专家等不同的岗位，明确相关的职责，同时，对应不同的知识管理岗位，采用“全职或兼职”的不同形式，既保证有专人对知识管理这项工作进行持续的跟进与开展，又保证调动广大内部员工来进行知识管理的实际工作。所设置的内部知识管理岗位需要明确其职责侧重点，以及如何与其他岗位协作。

另外，在这种相对明确/完善的知识管理组织架构之上，必须设置高层层面的一位知识管理总负责人，在一些涉及到多部门协调的关键节点上，必须由这样一位总负责人/协调人来作出最后的决策，这也是为什么国外的一些行业领导者企业内部会设置CKO（首席知识官）这一职位的原因。

知识管理这项工作对于企业而言，更偏重于内部的操作实践，俗话说“兵马未动，粮草先行”，因此，企业内部实施知识管理，在充分认识到知识管理对于企业的重要性的前提下，最好在项目伊始明确知识管理内部推动团队，并配置好相关的岗位，保证团队的稳定与知识管理成果的传承。

知识密集型企业的知识管理如何推行

知识管理对知识密集型企业而言，不容置疑是十分重要的，但为什么很多公司虽然对知识管理有一定意识，但无法落实下去？细想之下，可能的一个原因是，很多公司过多的把知识管理视为一个工具，一个能够解决某些问题的工具，因此，对待知识管理更多的会从“可以解决哪些问题”这一角度考虑，但当真正面对成型的知识分类体系、知识地图，以及知识管理系统之后，依然发现原有的问题没有解决。

这可能就陷入了一个误区。对待这一问题，应该充分意识到知识管理不是一个以解决问题为首要目标的工作，而是一种“变革”，一种能够改变员工工作习惯的变革。对待这种变革，可以从四个方面考虑：

每个员工对于知识管理的理解可能不同，因此，在知识管理项目之初，要向全体员工说明知识管理的目标、愿景、主要工作内容以及对个人的影响（正面效应及负面效应）等，降低对知识管理的敏感性（抵触情绪），而增加知识管理的透明度。这点对老员工尤其重要，必须让他们充分认识到知识管理的真正价值和工作内容，让他们从“行为支持”转变为“态度支持”。对新员工而言，他们对知识管理的抵触没有老员工来的强烈，进入一个公司就要接受他的文化、制度，需要无条件的服从。

知识管理能否顺利推行下去，关键是看员工的能力能否实现所设定的目标。比如，对一个认为知识管理等同于文档管理的组织而言，希望在短短时间内，把所有“老法师”（资深员工）的经验全部发掘出来，那是不现实的。因此，对于知识管理的推进一定是循序渐进的，做员工能够做到的事情，不让大家觉得知识管理是“阳春白雪”，而是真正有效的工具，能够对个人的发展、经验的积累以及综合能力的提升起到很好的推动作用。

从变革管理的角度看，行为的改变才能够促成态度的改变，由外部的约束、刺激、激励来推动知识管理的工作变成内部自发的来进行知识管理。这第一步就需要使用相关的制度/措施来保证这种转变。整个制度/措施集合应该包含三部分：日常管理制度、激励考核制度、支持制度。其中，日常管理制度，更多的是从义务的角度来约束员工行为；激励考核制度强调使用外部措施，比如我们常提的知识货币，甚至是文档排行，个人文档阅读量等方法/指标，让员工知道个人知识贡献所得到的回报；支持制度是最为关键的一部分，它们起到对义务、职责实现的保障支持作用，比如提供知识管理指导专员、服务热线等，在初始阶段，员工在要履行自己义务时，遇到问题能够找到相应的支持者。

通过员工的“承诺”，或理解为将成果固化到业务流程中，实现知识管理成果与实际工作的紧密结合。比如类似于“项目结束后要完成知识地图”之类的制度约束，真正实现知识管理与流程管理的结合。但需要清楚的认识到，这只是成果的应用，在变革管理的金字塔中，它只是处于最顶端的一个环节，而更多的基础性工作，取决于以上提及的三方面。

知识管理对于知识密集型企业的作用是不言而喻的，成功实施知识管理会为企业带来两方面最直接的收益：一是，提升企业整体的竞争实力，把一些核心的经验固化下来，并在此基础上进行成功的复制，从而把依靠“个人能力解决问题”转变为依靠“组织能力解决问题”；二是，核心知识的积累也可以保证不因核心员工的流失而导致知识的流失，为企业的整体知识保留与提炼创造条件。但是，知识管理的成功实施与推行，并不是一朝一夕能够完成的，更需要在稳定的知识管理内部团队的推动下，持续不断的进行下去。

首次提出这一概念的是彼得·德鲁克，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。而当今，知识型员工已普遍泛指那些有较高的学历背景，并在工作过程中主要依靠脑力劳动创造价值，运用智慧对知识进行创造、传播和应用的工作人员。在知识经济浪潮的推动下，知识型员工群体规模也在迅速扩大，并渗透在各行各业中，其中以信息技术、金融服务、法律服务、管理咨询等知识密集型行业领域尤为集中。

首先，知识型员工的综合能力素质较强，这也是他们的核心竞争力所在。他们多具有进取精神和创新意识，相对于机械化的简单重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，更期望在工作中发挥自身主观能动性，他们沉浸于运用知识和灵感进行的创新性活动当中，并善于应对不断变化的环境，不断创造出新的知识，推动着知识和技术的进步。知识型员工所具备的这些能力素质，成为他们强大的内在资本，实际上在职业的选择中也使他们成为更占据主动的一方。

其次，知识型员工独特的性格特点，也是这一群体难管理的原因之一。知识型员工个性多自由、张扬、独立，自主意识较强，不愿意受制于物，更不喜欢硬邦邦的制度约束。他们从事的多是富有创造力的工作，因此更倾向于让行动遵从于自我意识，认为僵硬刻板的工作时间、地点和形式会扼杀自己的创造力。

此外，知识型员工对自我价值十分看重，有强烈的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。

知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。

针对上述难点，传统的管理模式还适用吗？答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。

也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织间的良好关系，要赢得知识型员工的心。

首先，“以人为本”给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。

其次，“大道至简”运用类微博沟通方式，提供知识型员工自由施展才能和表达自我的平台。 创造一种自由、民主、公平的工作氛围，提倡民主参与的决策方式要更优于高度集权。

再次，关心知识型员工的成长，活动流方式记录员工的工作场景，通过“场景还原”方式全面记录员工的成长记录，保证知识储备和经验的传承，让新员工快速进入工作场景，自我学习成长。

此外，“时间管理”的理念，记录大量小的事件的时间积累，采用相对的分配比例方式。实现了彼得·德鲁克知识工作者的时间管理的难题，充分体现绩效客观性实施正向激励。

最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，“数据说话”让管理者不仅关注到结果，还可以关注个人成长，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张杨的风格。

如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。