变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

变革管理（Change management）是一个涉及改变的系统过程，来自结构的观点和单独层次。一个关于变革管理较为模糊的定义是：变革管理有至少3个不同方面，包括：适应变革，控制变革和影响变革。主动地处理变革方法处于所有三个方面的核心地位。对一个组织，变革管理意味着定义和实现程序和/或者在商业环境中处理变革的技术，和从变化的机会中获利。

成功的适应变化对于一个组织的重要与他在自然界中的重要性相同。正像植物和动物，团体和个体都在自身不可避免的遭遇他们无法控制的变动情形中。越有效的处理变动，你就越有可能茁壮成长。适应可能包括建立一个在商业环境中关于回应变动的结构方法论（例如经济的起伏，或者竞争的威胁）或建立一个在工作场所中关于回应变革的应对机制（例如新政策，或工艺）。“变动的Paulson”的作者Terry Paulson引用叔父的教诲：按着马前进的方向骑最轻松。换句话说，不要与变动作对，试着利用这种变动。

一个大型国有企业，原先的一把手因经济问题被双规，新上任的老总面临着企业发展内忧外患的困境：

该企业原先属于垄断行业，随着国家电力体制改革，发电侧市场竞争日趋激烈。由于前任领导在国家电力体制改革期间，忽视了外部市场对企业发展的重大影响，未能紧跟形势进行战略布局调整，导致该企业发电机组装机容量小、能耗大、成本高，难以与同行竞争对手相抗衡，甚至在发电优先顺序中也处于不利位置。

该企业原先为地方集资办电的投资公司，只负责投资，不负责经营，享有投资收益权，故而对管理能力要求不高；随着国家电力体制改革，厂网分开，电厂经营权划归产权所有者经营管理，该企业管理能力难以有效控制下属各电力企业。与此同时，该企业带有一些国有企业的“衙门作风”、“官本位”等不良文化氛围，员工危机意识不浓。

1.变革管理中“人性化的一面” 　2.从最高领导者开始

3.将各个层面的员工都带动起来

4.将企业变革正规化

5.培养主人翁意识

6.及时、有效地沟通信息

7.对公司文化进行评估

8.明确地阐述企业文化

9.作好准备迎接突发状况

10.看重与个人的交流

处理关系

首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人才与人力的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，，更不可能产生真正的绩效。

四大工具

公司教育培训机构；

公司舆论宣传系统；

公司权力机构；负责的顾问组织。

1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟

2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战

3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标

4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯。

5、授权他人按远景规划行事，消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。

6、计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进，实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员。

7、巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策，聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。

8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导力的顺利发展和交替的方法和制度。

有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：

1、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。

2、组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。

3、组织决策权利集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。

4、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。

企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。

外包过程中的管理转变，一直是个备受瞩目的问题。对于考虑寻求外包的组织来说，变革管理是十分有益的。这一过程将提高生产效率，提升客户满意度，激励员工发展。TrestleGroup研究机构致力于为各行各业的管理人士提供发人深省的研究。在本期TrestleGroup发布的执行简报中，将介绍高级管理者所遇到的各种各样的问题，并在分析中融入相关领域专家的观点。

变革管理的概念已经存在了十余年并且依然实用。对于IT和工程领域内的读者来说，变革管理这个术语可能有不同的含义。在工程设计和开发领域中，变革管理针对的是范围和设计上的变化，描述的是用来追踪和记录这些变化的方法和手段。

在处理外包关系时，人们的第一反应通常是检查合同，即首先关注流程、工具、技术和服务等级协议等问题，然后才去考虑涉及较多情感因素的问题。

然而，往往正是那些情感因素会妨害预期结果的实现。利用外包变革管理则可以在项目实施过程中系统分析各种人群在外包过程中的作用与需求，克服因情感因素造成的隐患与困扰，最终助力团队实现胜利。

部门/项目经理的顾虑是一个新项目将带来多少附加工作量；自身是否具备运作这个项目的能力，特别是在进行离岸外包时，对管理能力的要求更为突出；在外包过程中必然会存在各种支持和反对意见，他们将如何应对这些争论。

通常情况下，他们要负责达成项目的最终目标（制定服务等级协议和其他规格），设定具体指标并评估行动方案。与此同时，他们很可能会担心由于变动而失业（这并不一定会立刻发生，但很可能在外包关系建立起来以后的某个时候发生）。

害怕失去工作的个人必须要在当前工作职责与潜在的失业可能性之间进行权衡取舍。一旦这些人断定外包的成功会导致其最终失业的话，他们将很难再去为项目的成功付出努力。这些人需要确认自己的位置并不会被取代，并且即使不得不被取代的话，公司也会为其提供适当的工作迁移等帮助。

此外，还需要考虑对这些人进行新技能的再培训，为其提供情感支持和经济补贴，这一环节在离岸外包的过程中尤为重要。必须在组织内部进行转变的个人会担心自己能否胜任新的工作岗位。由于具有数年的经验，他们相当熟悉自己现在的工作，而转换到一个新的角色意味着重新培训以及短期内的工作效率降低。因此，很有必要提供合适的培训课程和职业咨询来帮助他们完成这个转换。

像前面提到过的部门/项目经理一样，这部分人可能也会担心自己会在下一次变动中失业。在一个持续的外包项目中，技术的不断升级通常会导致持续的、有计划的减员。因此，作一个人员保留计划十分有必要。

客户对组织的存亡至关重要。服务质量出现任何问题都会对组织的效益造成负面影响。因此，需要对外包进行仔细的评估，要考虑到这一改变会对客户造成哪些影响。在外包过程中要不断和客户进行恰当的沟通，并且密切关注客户的反馈。

厂商担心的是潜在的生意损失。在这一点上，厂商和公司雇员处于相似的位置。他们害怕失去订单，担心自己的服务不再被需要。在外包开始阶段，很重要的一点就是要评估哪些厂商会受到影响，然后与现有供货商进行明确的沟通，从而确保在工作转移过程中不会出现供应链的断裂。

5D性格在变革中常扮演的角色

宋联可博士认为在变革中，因为目的、利益、关系等诸多因素的影响，人们常常不自觉地扮演起了各种角色。排除外界干扰因素，单单说个人对于变革的态度，这与个人的性格非常相关，有人爱变革，有人怕变革。

基于5D性格模型，可以看到金、木、水、火、土五类性格的人物常常在变革中扮演的角色，

金性：变革提出者

木性：变革抵制者

水性：变革旁观者

火性：变革推动者

土性：视情况而定

企业变革管理的模式是动态的，它包括PDCA模式、BPR模式和价值链模式。　1.PDCA模式

这种模式是一种循环模式，也叫做戴明环。它包括四个循环往复的过程，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）。首先，确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。

2.BPR模式

这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默提出的。企业为了降低成本，提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。

3.价值链模式

企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动，这些活动之间相互链接，形成为企业创造效益的业务活动连。业务活动链中，任何一项业务活动的变革，必将导致其他业务活动的变革，这样才能保证企业活动有效地进行。这种变革的过程是动态连续的，而且是不断改进的。这种模式提高了企业的整体竞争力，计划、组织、领导、控制的过程更加有效。