简介

部分企业在管理中采用粗放管理的形式，使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高。粗放管理的特征具体表现为以下几个方面：

粗放管理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有计划、长足的发展。在中国，随着从计划经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。很多国有企业凭借其得天独厚的条件而迅速发展壮大。其中有些国有企业的员工甚至能从十几个人发展到几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。但随着市场的逐渐饱和以及市场竞争的日趋激烈，这些企业由于缺乏长期规划而很快衰败了，这就是粗放型管理企业的明显特征。

粗放型管理的另一个重要特征是企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考。将精力过度集中于空泛、高深的理论之上，而十分缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。例如，很多企业的高层领导者比较乐意探讨如何从《孙子兵法》和《易经》等古代文学巨著中获取管理企业的灵感。

粗放型管理在管理实践过程中经常出现形式主义。很多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实行。质量管理虽然是公司管理的一个非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企业抓质量时，质量重于泰山；抓安全时，安全重于泰山；抓增长时，则又增长重于泰山，这些都是形式主义，没有太多的实际意义。

管理浮于表面化是粗放管理中的常见现象。很多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点也不差，如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统，但是服务质量却无法与国外企业相提并论。与软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已达到世界一流水平，但实际在软件管理上却没有达到国外同行的水平。简单地说，成本与效率之间不成正比，企业竞争力依旧没有实质性的提高。

粗放管理充其量也不过是一种“差不多”的管理，而根本谈不上是准确、科学的管理。很多企业领导张口就是企业将实现10%的增长，但实际上却没有任何有说服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有差不多、大概等字样。企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，而实际上却对产品合格率、每道工序的能力和成本等情况如何都知之甚少。

粗放管理在实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放管理不利于企业的长期发展。

随着中国市场经济体制的确立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品自然也相应的越来越多，市场竞争日益加剧。粗放型的管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。此外，随着中国加入世界贸易组织（WTO），国际之间的竞争也更加激烈，国内企业在面对本地竞争的同时，还要接受国外跨国公司的更大的挑战。国外公司在管理上更是十分严格，如果中国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业管理必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。例如在中国国内市场上充斥的外国品牌的洗发水就是一个惨痛的教训。

趋于成熟和复杂的消费群体的诞生，也迫使企业管理必须向精细管理转型。市场经济下的消费者群体不像计划经济年代那样，有商品就买。由于产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，顾客心理日趋成熟。顾客的要求越来越复杂，甚至还有个性化的趋势。例如牙膏品种越来越多，分别针对老人、儿童或者妇女的不同要求而各自专门设计生产。已经很难想象全中国只用单一的“中华”牌牙膏的那种没有竞争的“和平”景象了。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细管理转变。

趋于成熟的投资者和公司的监管机制，也都迫切要求企业进行精细化管理。在计划经济年代，企业都是政府 和国家的企业，企业是好是坏与个人的关系不大。而现在的很多企业是民营企业和外资企业，这些企业必须要对投资的股东负责。股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况，“差不多”之类的估计无法满足他们的要求。股东真正关心的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业管理必做于细，企业需要新的管理思维和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理。

改善粗放式管理实际上就是从粗放式管理向精细化管理转变，这不是一蹴而就的事情，需要公司全体人员沉下心来，一步一个脚印的扎实推进。

首先，切实转变观念。摒弃与现代企业管理不相适应的思想，消除与精细化要求不相符合的行为习惯，树立“时间就是金钱”、“效益就是生命”、“细节决定成败”、“一份工作一份责任”、“执行就是能力，落实就是水平”等观念，坚守认真负责的科学态度，把每一件事做到位，形成“精、准、细、严”的工作作风。

其次，强力执行目标。没有目标就没有管理，执行目标是精细化管理的指针。要把公司的发展战略目标和年度经营工作目标分解到每一个系统，落实到每一个部门，量化到车间、班组和职工个人，建立日、月、年度目标管理体系。要以结果为导向，强力推进目标执行，做到每日事每日毕，日清日高，形成公司上下团结协作，全员尽职、尽责、尽力实施目标的工作局面。

第三，优化运营流程。流程是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合，包括营运工作（计划、组织、领导、控制、激励等）流程和管理工作（生产、营销、财务、维修等）流程。要加强公司营运和管理流程的分析和研究，使其程序化、标准化；要加强流程控制和改进，缩短业务流程，提高公司的反映速度；要着力流程环节的价值创造，消除流程中各种隐性的浪费，如生产次品、生产等待、不必要的加工、不必要的人工活动和内部转运等。

第四，提升工作效力。要清晰界定各部门、各岗位的职责和权限，选聘符合要求和能够胜任的人员履职，着力精减压缩富余人员；要加强员工的职业培训，提高员工职业技能；要加强班组和重点岗位的工作研究，着力创新工作方法，增强协作能力。

第五，严格控制成本。成本控制是企业取得竞争优势的重要条件。要了解成本发展的前景，做出成本最优决策；要准确编制成本计划，在过程中控制成本；要准确进行成本核算，深入进行成本分析；要全面完成成本考核。从环节入手，细节着力，改进和加强公司成本管理体系建设。

第六，建立企业标准。没有标准就没有企业。标准化是工业化的主要特征，是精细化管理的重要标志。设计有设计标准，产品有产品标准，原材料（零部件）有原材料标准，作业有作业标准……。公司的管理活动必须标准化。要推行标杆管理，向国际国内先进企业学习，逼近行业先进标准，要树立内部标杆岗位、标班组、标杆车间，标杆部门，建立和完善经营、生产、供应、人力资源、设备管理等标准和手册，全面提高公司管理的整体水平。

第七，健全考核体系。精细化做不好，很大原因是缺乏考核评价。做与不做一个样，做好做坏一个样，谁还愿意精细化。要健全公司考核、评价体系，用数据说话，凭业绩取酬。要通过分配和利益引导机制，淘汰落后，鼓励进步，彰显先进，推进精细化管理，促进公司又好又快的发展。