组织柔性是指一个组织忍受有限变化而不导致组织出现严重混乱现象的能力。

在组织柔性研究中，基于不同的研究角度和研究背景，研究者们对于组织柔性有各种不同的理解。根据不同研究者对于组织柔性的定义可以看出，研究者们认为对于组织柔性并不存在一个统一的定义，但是，可以从这些对组织柔性的相关研究中得出以下观点:

首先，柔性是组织的一组属性特征的综合体现，它体现的是组织应对环境不确定性的“潜在能力”。柔性是一种现象，在不确定和不稳定的环境下，它可以用于区分优秀的执行者和拙劣的执行者。柔性本身并不属于组织能力,但资源和能力是柔性最根本的决定因素。

其次，柔性可以在组织的各个层次被概念化:资源和流程层次、子系统层次和组织系统层次，目前，对于资源和流程层次的柔性以及子系统层次的柔性研究较多，而对于组织系统层次的柔性的关注相对不足。

最后，柔性是一个多维度的概念。Garud & Kotha认为柔性的两个主要维度是范围(变化)和速度(时间)，系统拥有的适应速度和变化程度有助于企业或系统的总体柔性，而Slack认为柔性具有范围、时间和成本3个维度，范围是指系统所能表现状态或采取行动的范围，时间是系统从一种状态转移到另一种状态所需要的时间，费用是系统从一种状态转移到另一种状态所需要的费用。

组织柔性包括组织结构柔性和组织过程柔性两个方面。组织柔性就是要求外露的组织结构和内在的联系过程相适应，以达到适应多变环境的目的。结构指组织自身的设计组织的结构与通过组织的信息是两种不同的资源。结构柔性要能应付突发事件，有吸收环境变化冲击的能力。不同的企业目标、环境的变化要求不同的变革的组织结构来适应完成，如矩阵结构和基于团队的组织比原有的层次结构更能克服专业化分工的不足，更具有柔性.

过程简而言之是利用一种或多种输入来制造有顾客需求价值的输出的一系列活动。因为过程要跨越部门，涉及多个模块，其改变对组织内部的部门产生重要影响。而且组织还包括组织的管理过程，即组织在外部环境运行的过程，代表了一种与外部组织结构的关系。过程柔性要求简化过程，决策下移，减少组织内部的资源消耗。

组织柔性有两种看似矛盾的趋势:“集成”和“离散”。“集成”是指部门相似职能群体的集成.柔性组织作为一个单独整体运行，它的能力体现在整体功能而不是在单个部分，内部单元可以不停的新陈代谢，而整个组织保持功能一致性。所谓“离散”指的是决策的离散。柔性组织作为一种“复杂适应性组织”(CAS),要尽A减少中央控制，使决策层下移，每个组织单元在系统中都具有不可替代的功能，最高管理层不提供答案，而是建立一种帮助下层解决问题的柔性过程。所以，组织柔性体现在整体结构和功能的灵活性和联系组织内各部分的过程构建上。

柔性组织的基本特征如下:

1.职能集成(横向压缩).相似的职能群体的集成可以使系统内各职位之间的法约尔桥(FayolBridge)缩短，简化跨部门之间的信息传递，保证系统内部工作的协调性。这种并行式模式的最大优势就是消除了流水线式的串行经营过程，同时也就消除了由于各职能部门顺序执行过程中任何一个环节出现弊漏所带来的错误和延期，而且减少了协调、监控过程产生的管理费用。

2.决策层面下移(纵向压缩)。过去的串行模式中每个部门或执行人员不需要了解整个过程，他们只对经过细化后的简单任务负有明确责任，自上而下的命令保证任务完成的可靠性。而柔性组织要打破这种机械化的过程，强调管理层下放权力，执行人员要从系统的角度看待自己的职能，在动态的环境变化中发挥能动作用，及时决策以达到柔性战略的根本要求。

3.结构网络化.职能集成和决策离散是建立在组织内部信息传递通畅和信息交流平等的基础上的。要打破金字塔式的等级结构就要做到组织内部信息共享。计算机管理系统的完善可以为组织结构网络化的实现提供可能。中层管理在传统上只作为传达信息的中转站的作用已逐渐被计算机所代替。单元组织能随时了解彼此的情况，实现信息共享，使各单元可以主动寻求和了解协调所需的信息，做到协调自主，使整个系统处于平衡状态。总之，网络化的组织结构大大增加了企业内部法约尔桥的配置，即为信息的及时传递与处理提供了保障，也为团队式工作及企业自学习排除了组织上的障碍。

4.自适应功能。把柔性组织成为“复杂适应系统”(CAS)是因为柔性的结构具有类似生物学上“自组织”的特性。传统的组织结构中布满了对生产没有任何增值作用的控制点，带来了甚至超过制造价值的过程工作本身的管理成本。而柔性组织结构尽f减少中央控制，使单元组织自我维护过程工作不偏离轨道。这并不意味着失去对不规范行为的控制，而是通过在少t集中或延后的关键控制点进行监督。这种结构就象自然界中的雁群组织，遵守简单少量规则，如“相互不碰撞”、“跟上雁群速度”、“随时有其它雁接替疲惫的领雁”等。雁群中的个体在不断变化，可整个组织却一直处于自适应、自我调整的过程来保持一种高效的状态应付环境的变化。

5.过程呈现非线性.过去的过程使用一套人为制定的线性顺序，即过程是串行的，只能按部就班地往下进行。非线性过程认为步骤之间并没有严格的分水岭，在一定条件下是可以并行进行的，前步工作通过后续步骤的反馈不断修正自己搜集信息的角度。信息流不再是单行道，问题不会被带到过程的最后才突然爆发，任何一步执行中出现的问题，都可以及时反馈给前步骤，同时也影响并行中的后续步骤的完成情况。这种过程模式更加灵活机动，尽可能地减少错误的延续和延误的发生，能够对顾客需求作出及时反应。

6.跨越组织界限。这里的组织界限是指企业或是团体于其用户之间的界限。传统的过程工作都是提供服务或产品的供应商来完成的，过程面向的用户的需求和反馈被隔离在过程之外，需要通过某种沟通渠道来交流，这使得出现失真和延误的可能性增加了。柔性的过程换了个角度看问题，认为组织与过程的关系不是排他的，用户和供应商也可完成某些过程工作，企业应将更多的时间和资源来处理真正在内部应完成，而且自己有能力做到的工作。契约式的合作往往比内部各团体之间出于某种服从的协调工作更有效率。

理论界对于柔性研究的焦点实际上是不断变化的，早期对于柔性的研究主要是关注生产和制造柔性，后来研究者们将柔性研究的焦点逐渐转移至战略层次和其它职能层面，包括研发、组织结构、人力资源管理和营销等职能柔性，近年来，柔性研究越来越关注组织系统柔性。柔性研究的发展可以划分为5个阶段。

第一阶段:20世纪50年代以前为稳定性与刚性阶段。这一时期，组织的外部环境非常稳定，整个市场处于卖方市场，企业以追求生产稳定性、高效率的规模收益为目，强调提高机械化程度和机器体系的主导作用。实际上，这一时期管理理论研究的焦点也是提高生产效率，泰勒的科学管理理论关注通过改善工作方法来提高生产效率，而马克斯·韦伯的行政管理理论则强调通过组织的精确性、稳定性、纪律性和可靠性来提高生产效率。

第二阶段:20世纪5060年代为工序与工艺柔性阶段。在20世纪50年代，市场从短缺经济向供求平衡过渡，组织需要寻找能提高生产灵活性又能达到高效率的新途径，这一时期数控机床和成组加工以及成组工艺的出现使得生产流程中一个点或一道工序的柔性成为可能。在20世纪60年代，企业生产过程的点柔性或工序柔性无法适应环境的变化，促使人们开始研究生产线的柔性，此时，在同一条生产线上可以完成一组给定的不同种零件的加工或不同产品、部件的装配生产，这一方面可以提高加工制造效率，另一方面可以生产多种类、多型号的产品，这就是线柔性或工艺柔性.

第三阶段:20世纪70-80年代为柔性制造系统阶段。这一阶段，由于计算机在生产中的普遍应用，生产线柔性扩展为柔性制造系统(FMS)，柔性制造系统以数控机床或加工中心为基础，配以物料传送装置，以及由计算机实现自动控制的生产车间，它具有加工柔性、工艺柔性、加工路径柔性和物料传送柔性.

第四阶段:20世纪80年代以后为战略柔性与职能柔性阶段。在前面3个阶段，柔性研究的焦点限于生产领域，在这一阶段,除了对于生产和制造柔性的进一步深人研究之外阴，越来越多的研究者认识到，组织能否适应环境的变化不仅仅决定于生产过程的柔J性，还取决于更多的其它因素，因此，很多研究者纷纷将柔性研究的焦点转向组织的其他职能领域，对战略柔性、人力资源柔性、营销柔性或市场柔性等职能柔性进行了研究。

第五阶段:20世纪90年代以后为组织系统柔性以及供应链和网络柔性阶段。组织作为一个有机系统，其整体柔性并非等同于职能柔,胜的简单相加，实际上，职能柔性之间是有机联系、相互影响的。在这一阶段，有些研究者以组织整体作为柔性研究的对象，对柔性企业和价值链柔性等问题进行了研究。而且，柔性研究得到进一步发展，开始从组织内部扩大到组织外部，供应链柔性和网络柔性开始受到关注。

在日益动态的组织外部环境下，组织柔性将仍然是管理理论研究者和实际工作者关注的焦点之一，当然，组织柔性研究的焦点将会有所变化。一方面，对于战略柔性和职能柔性的深人研究将是柔性研究的主题之一，但是，柔性研究的焦点将逐渐转移至组织层次的柔性;另一方面，组织柔性研究将不再局限于目前对概念和内容的探讨，而是越来越关注组织柔性如可操作性研究。对于以可操作性为目的的组织层次的柔性研究，以下方面值得深人研究:

(1)组织柔性的内涵与维度:从组织层次的角度研究柔性，首先需要明确组织柔性的内涵，对于组织柔性内涵的定义应该体现其多层次和多维度，并且应该着眼于组织系统，在此基础上，可以归纳出组织柔性的维度。

(2)组织柔性影响因素的系统识别:大量研究所识别的柔性影响因素各不相同，这一方面是由于不同的研究者所研究的对象和所基于的角度不同，但也反映出对于柔性影响因素的识别缺乏一个共同的框架。当以组织系统柔性作为研究对象时，这个共同框架更是不可缺少的，可以利用各种组织模型作为参考框架，以系统识别组织柔性的影响因素。此外，各个柔性影响因素的作用方式以及影响因素之间的相互关系也是非常值得探讨的问题。

(3)组织柔性的衡量:不能衡量就是不能管理，组织柔性的衡量是柔性管理和提升的基础。同时，柔性的衡量也存在一定的困难，一方面，它与成本和质量等不同，柔性是系统的一种潜在能力，而非系统的一种行为，它伴随着不确定性而存在，在没有表现出来时很难衡量;另一方面，柔性不是单一的概念，它是相对于系统而言的，因此，柔性的种类多种多样，衡量方法也各不相同。但是，组织柔性化的目的在于应对环境的不确定性，故组织柔性的衡量指标和标准应该取决于环境不确定性所产生的组织柔性需求，换言之，组织柔性的衡量应该采取市场导向的方法，而这一点在以前的研究中没有得到应有的重视和体现。因此，如何将市场导向的方法引人组织柔性的衡量中，从而构建市场导向的组织柔性衡量方法，是非常值得研究的问题。

(4)构建柔性组织的系统方案:在明确组织柔性的内涵与维度、系统识别组织柔性影响因素和构建市场导向的组织柔性衡量方法的基础上，可以尝试提出构建柔性组织的系统方案。在构建柔性组织的系统方案中，不仅要明确组织需要在哪些方面进行哪些变革，而生要明确组织按照何种方式以及按照什么顺序完成这些变革。

(5)柔性组织的稳定性基础:柔性并非是万能的，过度的柔性只会适得其反，柔性组织并非所有方面都需要高度的柔性，实际上，柔生组织也需要稳定性基础。探讨柔性组织约稳定性基础可以明确柔性组织稳定性基础的构成因素，并说明这些要素的动态特性。