组织能力是指开展组织工作的能力，是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。

组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。

对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。

组织能力是一种基于人力资源管理体系形成的“组织记忆”，它指引了企业的“群体行为模式”，员工个体很难对抗这种行为模式，会被自然卷入成为其中一份子。从形态上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，如快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力等。

组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质：

1、它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。

2、不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。

3、组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。

建构或改造企业的DNA（组织能力），需要同时在以下三个方面调整：

1. 员工的心态（employee mindset）：牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。

2.员工的能力（employee competence）：有时员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练、提升能力着手。

3. 员工的管理（employee governance）：即使员工有意愿也有能力，朝企业的目标迈进，但相对地，企业的基础架构、流程及组织结构，却让员工的努力打折甚至看不出效果，最后也会让他们失去动力。

建构企业的组织能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一个构面，都将会使所有的努力功败垂成。

组织能力可以被分解为三大维度，并被概括为一个“三明治模型”：（1）组织价值观——企业信仰什么、反对什么的理念共识，从广义上讲，包括企业的使命和愿景。（2）组织规则——企业形成的，认可什么行为、不认可什么行为的规则共识，潜规则或明规则都可以，关键在于员工是否认可。（3）组织知识——企业形成的制度、流程、方法论、使能器、模型、数据、基线（baseline）等，这是企业从实践中累积的、能够被全员分享的宝贵经验。

三个维度上的成果存在递进影响：组织价值观是企业的底层逻辑，决定了员工的基础价值判断；基于组织价值观的实践中，会达成关于行为的共识，具象化为若干的规则；而基于规则的共同行动，会沉淀出各类组织知识。

1.人力资源开发与管理

2.资源与信息共享的流程与机制

3.业务模式

4.核心价值观

西南航空的定位是取代长途的陆运工具，因此它的经营模式要有密集的班次、站与站之间距离不长，且不止飞“大都会”区，要能提供更多的地点选择。

为了达成班次密集的要求，飞机起降的流程被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了让员工能够提供最好的客户服务品质，西南航空请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人（而不是公司主管的观点或纯以学历来论断），能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在员工心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。

沃尔玛扬弃了以往百货公司都是在市中心的策略，而将地点锁定在郊区的购物商城。

要配合创新的经营模式，这些企业也必须具备独特的组织能力。这些组织能力包括了企业文化、员工心态及工作流程等各个方面。从案例中可观察到一些重要的讯息：

1. 竞争优势来自内部：过去的策略规划，多集中在思考、分析外部的环境，成功来自于从内部建立竞争优势，透过优异的组织能力（organizational capacity），来整合企业的科技、财务及策略实力。

2. 灵活胜于定位：过去强调企业要有明确的定位，则是注重“灵活”，如何将公司的资源有效地整合，以提供顾客更快速、更佳的服务。