胜任特征评价法（CompetencyAssessmentMethods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初。“胜任特征”这一概念最早出现在司法领域。经过几十年的不懈努力，人们已经对胜任特征进行了比较深入的研究，建立了与某种行业或职位相匹配的胜任特征模型，并达成了比较一致的认识。它提供了一种新的人力资源管理方法，不仅改变了传统测验在职业选拔中的应用方式，也将影响整个人力资源管理模式的变革和创新。

胜任特征评价法（Competency Assessment Methods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初，

胜任特征是指企业成员的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，以及任何可以被测量或计算、并能显著区分出其优劣的特征。

胜任特征评价法是指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。

胜任特征评价法是一种不受被访谈者经验影响胜任特征出现频次的方法，其操作性、规范性较强。由于这种方法同时记录了频次和等级，能够有较多的探察点，因而能获得被评价者较为稳定的平均等级分数。但是这种评估方法在人力资源管理中的应用还只是刚刚起步，存在许多需要进一步改进和完善的地方，犹其是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具就变成需要进一步探讨的问题，因为量表设计的准确与否会直接影响企业进行人员招聘的参照标准。

胜任特征评价法是一种从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。定义为：胜任特征指的是在担任某一任务或角色上，能够区分绩效卓越者和一般者的可测量的且较为持久的并能加以改善和提高的个体特征，主要包括知识、技能、自我概念、社会角色、特质和动机等几个方面。这几个方面尤如一座浮在水面上的冰山：水上部分的知识和技能是基准性胜任特征，而水下部分的自我概念、社会角色等是鉴别性胜任特征，这两种胜任特征能够显著区分绩效卓越者和一般者。胜任特征评价法的冰山模型也说明了胜任特征是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示人的绩效。胜任特征是人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为；胜任特征总是包括意图，即引发指向结果的行为的动机和特质，人的价值观决定他的动机，动机导致某种态度，态度直接决定行为，行为必将产生结果；同时，一个特征如果不能预测什么有意义的差异，则不能称之为胜任特征。

胜任特征评价法（CompetencyAssessmentMethods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初，其背景：1，传统的智力测验、性向测验和学绩测验不能预测复杂工作和高层职位的成功。2对少数民族、妇女和较低社会地位的人存在不公平性。

胜任特征的基本概念能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀于一般绩效的个体的特征。胜任特征评价法还存在以下背景：

知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用。

技能：即将事情做好的能力。

社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象。

自我概念：即对自己身份的认识或知觉特质，身体特征及典型的行为方式动机，那些决定外显行为的自然而稳定的思想。

技能：较好完成公司所安排任务的能力。

知识：组织和运用与本职业工作相关的信息能力。

社会角色：意欲在他人面前展现的如以企业领导、主人等形象。

自我概念：对自己身份的认知或知觉。

动机：决定个人外在行为的内在思想。

特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听别人、谨慎、做事持之以恒等等。

包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征评价法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。

A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；

B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；

交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。

胜任特征评价法构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。

胜任特征评价法的研究最早可追溯到“管理科学之父”FrederickTaylor对“科学管理”的研究，他所进行的“时间—动作研究”就是对胜任特征进行的分析和探索。1973年，哈佛大学的著名心理学家DavidCMcClelland博士在《美国心理学家》杂志上发表了“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”的文章。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人未来成败的不合理性，应该用胜任特征测试代替智力和能力倾向测试，即从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。DavidCMcClelland博士是如此定义的：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。这篇文章的发表，标志着胜任特征评价法研究的开端。随后，他和同行心理学家DavidBerlew成立了McBer公司，把他关于胜任特征模型的想法付诸实践，掀起了人们对胜任特征评价法研究的热潮，同时在国际上也奠定了胜任特征方法的创始人的定位。

在当今知识经济时代，知识型员工比任何时候都更加关注于自身价值的实现，欣喜于成就感获得时的愉悦，那么对于企业而言，这实在是一个成功塑造员工的成就动机，从而有效激励员工不断实现高绩效的良好契机。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践，依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的胜任特征模型。目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践，在中国主要是心理学家从事胜任特征模型的理论研究，国内部分企业对此模型也日益关注并有所研究和应用。

胜任特征评价法在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。

传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。

相反，基于胜任特征评价法的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征评价法在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

胜任特征评价法的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

通过建立胜任特征评价法能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

1、根据自身条件选择一个合适的绩效标准

绩效标准的确定要由优秀的企业领导者、人力资源管理层和研究人员组成专家小组，就某一特定岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点展开讨论，最终得出一致的结论。但是这种客观绩效指标不容易获得，而且所耗经费也十分庞大。

“上级提名法”也是一个评估胜任特征的简单而有效的方法。这种方法是由上级领导直接给出工作绩效标准，因此在某种程度上较为主观，但如果管理层比较优秀的话，这却是一种简便可行的方法。

因此企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

2、随机抽取分析效标样本

根据各种岗位的不同要求，可在从事该岗位绩效普通和绩效优秀的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料，进行行为事件访谈

获取效标样本有关胜任特征的数据可采用问卷调查法、行为事件访谈法、全方位评价法、专家小组法、专家系统数据库和观察法等。而在日常工作中较为常用的一种方法是行为事件访谈法。

行为事件访谈法就是要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，并要求其详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等，同时它也要求被访者描述自己当时的感受和想法，因此它是一种开放式的行为回顾式调查技术。通常在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者总结一下事件成功与否的原因。

在进行行为事件访谈时，通常是将问卷和面谈两种方式结合起来进行。访谈者首先要制定一个提问的提纲，以便在面谈时能把握谈话方向与节奏。为避免造成先入为主的误差，访谈者事先应不知道访谈对象。访谈时间一般需要3～4小时，在访谈过程中，访谈者应尽量让被访者详尽地描述他们成功或失败的经历，如他们是如何做的、感想如何等。访谈者还可以在征得被访者同意后使用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽而又格式统一的访谈报告。

4、组建合适的胜任特征模型

模型的建立是以行为访谈报告所提炼出胜任特征为依据的。具体做法是：分析行为事件访谈报告的内容，记录下各种胜任特征在报告中出现的频率，然后对普通组和优秀组的要素指标发生频率和相关的程度统计指标进行比较，找出他们的共性与差异特征之处，最后根据不同的主题进行特征归类，并根据频率的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

5、检验和证实胜任特征模型

验证胜任特征模型可以采用回归法验证的方法，其具体做法是：采用一般的有关标准或数据和已有的优秀标准相比较进行检验，其中最关键的是企业选取什么样的绩效标准来做验证。

目前对胜任特征的研究存在着一些不足：①研究领域多在企业，缺乏对不同性质单位的研究；②研究对象多集中于企业高级管理层，缺乏对不同职位类别、不同工作性质人员的研究；③对胜任特征的界定尚未达成共识，缺少系统的质性研究；④中国胜任特征研究起步较晚（20世纪90年代初），

企业选择胜任特征分析时一定要依据自身的需求、财力、物力等各方面因素，因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重。建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，以降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。

在传统的测评中，人们一般只重视考察员工的知识、技能，然而这些都是外显的、可见的，都是易于改进与发展的，所以培训是最经济有效的方式。核心的动机和特质处于最内层，难于评估和改进，所以它才是最有选拔意义和经济价值的。据伯特咨询在2006年做过的一些研究显示，自我认知处于知识技能与核心动机、特质之间，如自信的树立，虽然需要较多的时间，并需要克服不少困难，但它可以通过培训、心理引导或曾经有过的成功经历来改善。

事实上，企业应当选拔具有适当核心动机和特质的胜任者，然后教给他们特定岗位所需的知识和技能。在复杂的职业中，胜任特征在测评优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数更重要，这一事实尤其体现在高层次的技术、市场和管理岗位，每个人都具有相同或类似的表层特征，但在这些工作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、人际关系和政治才能，这些都属于胜任特征。对于这些岗位来说，对员工进行基于胜任特征的评价，选择具备相关素质的员工最具有高投资效益。

基于胜任特征的员工评价的主要优点在于，它是一种不受被访谈者的经验影响的方法，相对于其他方法，其操作性、规范性较强，从而可以对被测评者进行更加公正合理有效的测评。

首先，根据已确定的胜任特征，结合企业的特点，编制用于案例分析、小组讨论以及角色扮演等的题材。在进行评价时，如果试图通过一个案例或讨论来评价所有胜任特征，将会使整个评价过程过于复杂和费时，并且影响测评的准确性。因此，通常一个工作活动对应的胜任特征数量为2～4个。例如通过处理客户投诉的案例，测评被评价者的人际理解力、沟通能力、灵活性及客户服务意识等。

其次，在具体实施胜任特征评价的过程中，测评人员必须观察被评价者的语言、动作、表情和态度等各个方面，并详尽记录每项行为表现，用实际事例证明被评价者的行为与对应素质层级之间的联系，并由此归纳与整理出被评价者的素质特征。

再次，依据基于胜任特征的评价结果及相应的职位素质要求，便可以开展基于胜任特征的人力资源管理工作。员工及主管可以由此来选择并规划适合企业与个人发展需要的职业生涯与成长路径。

最后，基于中国大多数企业的现实情况，员工的胜任特征评价结果不宜公开，只供员工本人择业择岗以及企业作选聘、任用、调配、绩效沟通辅导、培训等人力资源管理工作需要时使用。同时需要强调的是，胜任特征测评结果本身无好坏之分，只能把它作为判断或评估适不适合从事某种岗位工作的参考依据。

领导干部胜任特征分析

在一个单位之内领导干部由可以分为中层领导和高层领导。两者作为政府机关领导干部有其共性特质。北京市对领导干部的素质模型进行一定的探索和研究。党政领导人才能力素质胜任模型，由解决问题能力、人际能力、好学自律3个超级维度组成。这3个超级维度又细分为7个维度，其中，解决问题能力包括领导能力、工作能力和工作策略3个维度；人际能力由协调能力和工作风格两个维度组成；好学自律由学习能力和自律能力两个维度组成。模型从这些维度出发，采取纵向深入方式，再次细分为28个因素。根据上述3个超级维度、7个维度和28个测评因素，在党政领导人才能力素质胜任模型的基础上形成北京市党政领导人才能力素质测评量表，测评项目共89项，可对党政领导能力素质进行多方位科学测评。

对华东地区6位企业高层管理者和全国28位组织行为学与人力资源专家进行的问卷调查，得出12项条目构成中层管理者最重要的胜任特征：

内驱力主动性、自我控制与管理、履行承诺

个性品质团队协作、清晰的工作思路、正直诚实

工作态度责任心、计划性

领导特质个人影响力

知识技能组织能力、协调能力、沟通能力

企业选择胜任特征分析时一定要依据自身的需求、财力、物力等各方面因素，因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重。建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，以降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。