能本管理是一种以人的能力为核心的人本管理。是人本管理发展的新阶段。

这里的“能力”，其内在结构是由知识、智力、技能和实践创新能力构成的。知识是人的认识能力的体现，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在工作实践中的一种应用能力，实践创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界的能力。这样，由知识到智力再到技能，最后到实践创新能力，实际上呈现出一种由低层次到高层次、由认识世界到改造世界的发展过程。“能本管理”源于“人本管理”，又高于“人本管理”。

能本管理（CapacityCoreManagement）21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用，能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量，人们只有依靠能力才能实现自身价值。故此，企业人力资源管理的根本目的，是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”。

“以人为本”是现代管理的一个基本原则和理念，然而，在社会主义市场经济、知识经济和信息经济时代，“以人为本”的管理思想具有一定的局限性：一是没有把人的实践及创新能力这一人的本质内容突出体现出来；二是没有具体深入揭示以人为本的立足点首先是以人的能力为本；三是没有看到人的能力在确立和实现人的主体性及其价值中的基础地位，因而也就没有认识到只有以人的能力为本，才能真正做到“以人为本”；四是没有认识到以人的创新能力为核心内容的人力资本的价值；五是没有认识到当前我国社会最需要的但是又最缺乏的是人的能力的充分发挥。实际上，在市场经济和信息经济时代，人的实践创新能力这一人的核心本质将日益凸显出来，以人的创新能力为核心内容的人力资本也将在经济发展中日益发挥着主导作用。从这个意义上讲，应当把“以人为本”提升到以人的能力为本的层次上。因而，以人的能力为本，是更高层次和意义上的“以人为本”，“能本管理”也是更高阶段、更高层次和更新意义上的“人本管理”，是“人本管理”的新发展。

“能本管理”的理念，是以人的能力为本，其总的目标和要求是:通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的资源通过优化配置，形成推动社会全面进步的巨大力量。

所谓能力，从哲学上讲，就是指一个人具有的改造客观和主观世界的才能；从管理学上讲，就是指一个人具有促进管理目标实现的才能。能力具有以下几个特点：（1）集合性。每一个人都具有多种多样的能力。

（2）层次性。每个人都具有不同层次的能力。

（3）客观性。即在某一时点，一个人的能力总量是一个常量。

（4）外溢性。个人能力获取成本有一部分由社会承担，个人能力收益也有一部分由社会享受。我们把以能力为本位或能力本位简称作“能本”，也就是说要把能力作为最根本的价值追求和管理的根本立足点。

能力为本应该包括三层含义：

其一，能力是评价个人价值的首要标准。

其二，能力是评价个人价值的单位。人有各种属性，这些属性都必须通过换算成能力才能折算为个人价值。

其三，能力是评价个人价值标准的标准。在评价个人价值的其他标准与能力这一首要标准发生矛盾时，要以能力这一首要标准作为评价标准。能本管理，简单地讲，就是以能力为本位的管理。

能本管理主要包括以下几层含义：

（1）把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象，而不是笼统地把抽象的“人”作为管理对象，使管理对象更加具体。（2）把以能力为本位作为管理理念。即把人的能力作为管理的根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素。（3）把提高人的能力作为管理的首要目标。把提高和发挥人的能力作为管理第一追求目标，把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。（4）把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段。

能本管理的机制

从能本管理的内在机制看，主要有三个方面或三套机制：

根据组织发展需要和个人能力现状，管理者确定组织认可的能力范围。在此基础上，管理者采用一定的方式方法，科学地测定每个组织成员的能力总量和结构状况。不同类型的组织，同一类型组织在其发展的不同阶段，同一组织的不同部门和不同岗位，对其组织成员的能力有不同的需要，因此，每个组织都要根据其组织使命和不同岗位特点，确定组织认可的能力范围。由于能力构成的复杂性和能力测评方法的局限性，总是有一部分能力难以测评出来，因此，可以考虑在确定的能力范围之外，规定一个能力的“范围”，也就是组织成员所具有的难以归类、难以测评的能力。

在对组织成员的个人能力进行科学测定的基础上，对具有不同能力的组织成员给以不同的待遇，组织成员的能力越高，结构越合理，给予其待遇越好。按照组织长远发展和组织成员提高个人能力的需要，将具有不同能力的组织成员配置到不同的岗位上，实现组织成员的能力的优化组合，达到能力与职位相匹配，能力与岗位相匹配，能力与责任相匹配。在对能力进行合理配置的基础上，对组织成员的个人能力发挥状况进行考核，鼓励干部把个人所拥有的能力完全充分地发挥出来。

能力开发，是指按照组织长远发展需要，采取各种有效措施促使组织成员潜在能力转化为现实能力，促使组织成员不断提高已有能力的系统活动。把能力开发作为组织成员福利待遇的重要组成部分和促使组织成员努力工作的激励手段，对组织成员进行有计划、有重点的能力开发；定期对组织成员自我能力开发状况进行考核，促进干部进行自我能力开发。

能力成长原理

尽管不同的人，其能力成长具有不同的特点；相同的人在不同的阶段，其能力成长也具有不同的特点，但是，能力成长还是具有一定的规律性。

（1）年龄与能力成长。一个人刚出生时，其能力很低；随着年龄的增长，个人能力也会不断地增长，但增长到一定程度以后，个人能力将不再增长，并逐渐出现能力衰减的趋势；到一个人死亡时，其能力也就完全失去。一个人的智力决定一个人的能力，智力的成长速度决定能力的成长速度，智力的结构决定能力的结构。但是，一个人的智力高于另一个人，并非表明其能力一定高于另一个人，因为智力转化成能力需要过程，还会受到各种因素的制约。

（2）知识与能力成长。一个人的知识总量越多，其能力就越高，没有知识，就没有能力；一个人的知识增长越快，其能力成长也就越快。但是，个人的知识总量及其增长速度受到智力的制约，没有智力就不可能掌握知识。

（3）经验与能力成长。经验与能力成长之间的关系是一种曲线关系。一个人的能力会随着经验的积累而不断增加，但是，一个人经验积累到一定程度以后，经验的继续积累并不一定促进能力的成长，因为经验积累过度后，会使个人形成思维定势，降低个人吸收新知识的欲望。

能力实现原理

按照所处状态，能力可以分为潜在能力和现实能力，潜在能力转化为现实能力，就是能力实现问题。

四种情况

能力实现与职位能力要求的适应度

个人潜在能力与职位能力要求的适应有四种情况：其一，完全适应。即个人潜在能力与所在职位对能力的要求完全一致。这种情况下，个人潜在能力得到完全发挥，个人能力总量不变。其二，高度适应。即个人潜在能力与所在职位对能力的要求略有差距。这种情况下，个人潜在能力能够得到完全发挥，个人能力也会迅速提高。其三，低度适应。低适应又有两种情况：一种情况是个人潜在能力远远达不到所在职位对能力的要求，另一种情况是个人潜在能力远远超过所在职位对能力的要求，这两种情况都使个人潜在能力难以较好发挥，个人能力也难以较快提高。其四，完全不适应。即个人潜在能力与所在职位对能力的要求完全不一致。这种情况将使个人潜在能力难以得到发挥，个人能力不会提高。假设个人与职位相关的潜在能力为A，所在职位对能力的要求为.，能力实现程度系数为B，那么，C就是个人潜在能力与职位能力要求的适应系数B/A的函数。

能力实现与激励程度

潜在能力的发挥与激励程度存在正相关的关系，也就是说，对一个人采取的激励措施越有力，其发挥潜在能力的积极性越大，从而能力实现的程度越高。要强调两点：其一，能力实现与激励程度之间不是简单的线性关系。当无激励时，一个人能力也能得到一定程度的实现；当从无激励到有激励时，个人能力的实现程度有一个很大程度的提高。随着激励不断增强，能力实现程度也在不断增加，但是，当激励程度达到某一临界值后，能力实现程度提高的速度将逐渐放慢。其二，能力实现程度与个人获得激励预期密切相关。即当一个人认为自己能够通过努力获得激励的预期越肯定，其发挥潜在能力的积极性就越高，从而能力实现程度就越高。当一个认为自己根本不可能通过努力获得激励（获得激励的预期为零）时，这个人将几乎不可能发挥潜在能力，能力实现程度将很低。

能力实现与工作压力

在没有压力的情况下，组织成员的潜在能力基本都不能转化为现实能力；给予组织成员一定的压力以后，组织成员的能力实现程度会突然提高很多，随着压力的逐步增加，组织成员的能力实现程度也会随之提高，但是，工作压力增加到一定程度以后，组织成员的能力实现程度的提高程度将会逐渐减少，直至工作压力的增加不能使组织成员的能力实现程度有提高，以至降低组织成员的能力实现程度。

岗能匹配原理

不同的岗位对能力有不同的要求，岗位对能力的要求既包括总量的要求，也包括结构的要求；一个人的能力不同，适应的岗位类别不同，对岗位难易程度的要求不同，因此，必须使能力与岗位之间保持良好的匹配关系。有些组织成员需要能力与岗位必须高匹配，才能取得高绩效。有些组织成员需要能力与岗位低匹配，就可以取得高绩效有些组织成员在能力与岗位低匹配的情况下，只能取得低绩效，有些组织成员在能力与岗位高匹配的情况下，也只能取得低绩效。

能酬匹配原理

具有不同的能力总量和结构特点的组织成员，应该给予不同的报酬，能力总量越高，待遇越好；在能力总量相同的情况下，能力结构越能适应组织发展需要，待遇越好。能力与报酬的匹配程度越高，组织成员的工作绩效将会越好。要强调的是，对具有不同能力的组织成员应设计不同的报酬结构。对于主要从事结构化工作、能力结构较为稳定的组织成员，应以固定报酬作为其报酬的主要组成部分。对于主要从事非结构化工作、能力结构不够稳定、潜在能力较大的组织成员，应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其能力发挥情况联系起来考核。

能级匹配原理

一个组织具有各种各样的工作和各种各样的岗位，需要组织成员具有的能力等量级（简称为能级）不同，高难度的工作和岗位需要高能级的组织成员，低难度的工作和岗位需要低能级的组织成员，高能级的成员与低能级的成员应保持一个合理的配比关系。对于一个组织而言，并不是高能级的成员越多越好，如果高能级的成员并未从事需要高能级才能胜任的工作，这些高能级人员就会外流出去；相反，也不是低能级的成员越多越好，因为如果低能级的成员太多，将会使组织缺少持续创新能力，使组织长远发展受到影响。

能本管理的内涵和作用 能本管理源于人本管理，又高于人本管理。以人为本是现代管理的基本原则和理论，它强调的是人在组织中的主体地位与主导作用，进而围绕人的积极性、主动性和创造性开展管理活动。然而在知识经济时代，以人为本的管理又有其历史局限，未把人的实践创新能力这一人性的根本内容凸现出来，未能看到人的能力在确立和实现人的主体性及其价值中的基础地位，因而未能认识到以人的能力为核心内容的人力资源的价值。实际上，在知识经济时代，人的创新能力将发挥主导作用。从此意义上讲，以人为本首先应当以人的能力为本。这里的能力，其内在结构是由知识、智力、技能和实践创新能力构成的。

知识是人的认识能力的体现，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在工作实践中的一种应用能力，实践创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界的能力。这样，由知识到智力再到技能最后到实践创新能力，就呈现出一种由低层次到高层次、由认识世界到改造世界的发展过程。

能本管理的目标与要求 能本管理的理念是以人的能力为本，其总的目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。它对文化价值观的要求是：现代形态的文化价值观应建立在能力价值观的基础上，在市场经济、知识经济和信息经济条件下，人生的一切追求、一切活动首先应该围绕如何充分正确发挥人的能力而转，因此在对组织和成员的行为表现进行评定和奖惩时，应该首先看其能力的发挥及其为社会作出贡献的状况。

它对组织和成员之间关系的要求是：组织既提倡每个人要通过充分正确发挥其创造力为社会多作贡献，以实现个人能力的社会价值，也要为每个人充分展示自己的才能提供相对平等的舞台、机会和条件，还要引导员工把个人的发展目标同组织的需要统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，并且在其中都有一种危机感、责任感、主体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。

它对组织的特征、形态和目标的要求是：努力消除人情关系、权本位和钱本位在组织中的消极影响，积极营造一个能力型组织，使组织的制度、体制、管理、运行机制、发展战略和政策等，都要围绕有利于充分发挥每个人的能力来设计、运作；努力消除维持型组织，建立一个创新型组织，逐步实现文化创新、制度创新、组织创新和技术创新；努力消除经验型组织，将组织改造成一个学习型组织，即从组织结构、形态和制度设计到组织成员的理念、价值观、态度、心理、思维和行为，都应具有强烈的自我组织、自我调整和自我完善的能力。

它对组织成员的要求是：各尽其能、各尽其才、各尽其用，通过自觉地学习和实践，不断提高和发展自己的能力，通过工作实绩验证自己的能力。建立能本管理激励机制岗位匹配机制。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。

动态管理机制。人力资源管理中有一个著名的鲶鱼效应，其运用到企业中便是动态管理机制。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动，能左能右、能上能下，岗位互动、择优上岗，就可以形成工作经验与工作方法的交流效应，形成不同信息、观念和思想的交流，同时使员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感，使组织机构增添活力，形成开放性的系统结构。相反，如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么人的潜能就会被封闭，创造性就会被禁锢，企业就会进入死亡状态。

结构功能机制。众所周知，同样是由碳元素构成的物质，可以硬如金刚石，也可以软如石墨，何也？因为其中碳原子结构方式不同。企业人力资源结构亦如此。单位人才资源相同，人才量也差不多，由于机构设置不同，结构方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力资源潜能的开发程度也不同。在知识经济时代，一些企业组织机构已趋向扁平化，大量减少管理层次，对能本管理的运用进行了具体的实践。

时效激励机制。人才激励有一个时效问题，激励出现在员工最佳年龄区域，即人才能力发展的上升阶段、黄金阶段，其成果几率增长最快；如果错过这一时期，激励的功效就会较差，激励成本就会较大。一个员工的一生有一个时效激励问题，在每年的工作中，每个项目的进程中也有一个时效激励问题，激励点把握不好有时甚至会产生负面效应。

营造能本管理的组织文化：良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。企业要通过倡导、鼓励一种有利于创造力发挥和发展的价值观念来营造良好的人际关系环境，从而使每个员工都能心情舒畅、满腔热情地投入工作。也只有这样，才有利于每个员工最大限度地发挥自己的想像力和创造力，突破成规，积极创新。要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境，不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。

因此，应该着力营造以“能本”为核心的组织文化体系，形成崇尚能力、支持创造活动又能互相尊重的价值观念；增加组织内部结构和制度的弹性，使个人活动范围增大；允许员工在创造性活动中运用不同观点和不同信息来源，并且使组织保持开放。员工处在这样一种文化环境中，创造潜能就会被激发而活跃起来，获得超常的释放和发挥，以此激发整个组织的活力。