资金周转率是反应资金流转速度指标。企业资金(包括固定资金和流动资金)在生产经营过程中不间断地循环周转，从而使企业取得销售收入。企业用尽可能少的资金占用，取得尽可能多的销售收入，说明资金周转速度快，资金利用效果好。

例如，企业一年的销售收入总额为4000万元，按年平均占用的固定资产(原值)和流动资金总额为2000万元，即每年周转2次，每次周转需要180天。加快资金周转，可以节约资金。在一定的生产规模和销售收入的情况下，把资金周转率提高一倍，就可以节约一半的资金。资金周转率也可用固定资金周转率和流动资金周转率分别反映。其周转次数或天数仍用上列公式计算，但要将资金平均占用额分别改为固定资产（原值）或流动资金的平均占用额。固定资金周转率反映固定资金的周转速度。从固定资金的周转形态而言，则有它自己的特点，即：比较长期地保存它的实物形态，其价值只是随耗损程度逐渐转入产品价值，同时以计提折旧的形式收回相应的货币资金，直至其价值均已转入产品的价值，收回的货币资金用于固定资产更新，才完成了它的周转循环。因此，从个别的固定资产来看，它的资金周转率则是其使用周期。流动资金周转率，反映流动资金周转速度。在保证生产经营正常进行的情况下，资金周转速度越快，说明资金利用效果越好。

营运资金周转率是指年销货净额与营运资金之比，反映营运资金在一年内的周转次数。其计算公式如下：

销售收入净额/(平均流动资产-平均流动负债)

“平均”指报表期初数与报表期末数之平均值。

资金周转速度可以用资金在一定时期内的周转次数表示，也可以用资金周转一次所需天数表示。其计算公式如下：

资金周转率=本期主营业务收入/[(期初占用资金+期末占用资金)/2]

不存在衡量营运资本周转率的通用标准，只有将这一指标与企业历史水平，其他企业或同行业平均水平相比才有意义。但是可以说，如果营运资本周转率过低，表明营运资本使用率太低，即相对营运资本来讲，销售不足，有潜力可挖；如果营运资本周转 率过高，则表明资本不足，业务清偿债务危机之中。

如何提高资金周转率？

资金回转率受两个动态变量的影响，即资金流和物流。资金流和物流几乎就是现代经销商组织的管理核心。只有从管理入手，才能真正做到资金回转率的提高。现以经销商组织的工作流程作为主线，放大各个局部流程管理对资金回转率的影响特点，从而启发经销商组织找到提高资金回转率的办法。

一、要货计划的制订

许多经销商组织在要货计划制订上没有详细的作业流程，控制程序相当随意。有的由仓库管理员做，有的由业务员做，也有让财务人员来做，这些其实都是欠妥的行为。仓库人员会考虑自己的现有库容和工作强度，对市场和财务很少考虑；业务员主要从市场角度考虑，货是越多越好；财务则以上期或同期数据为参考，时效性和市场感觉较差。

合理的做法建议是：业务负责做出一份下个周期（选择周、旬、月、季等为单位均可）市场要货数量和重要客户要货频次，由仓库管理员结合现有库存状况进行部分产品要货量调整，再由财务根据上期同期实际销售数据以及财务资金状况进行修正，最后由经销商组织负责人通盘考虑进行核定。（特别提醒：要货时必须注意非正常要货的配载，有时为了匹配供应商的经济运输单量，随意增加一些计划外的非正常要货。实际上，这部分配载货最后都成为积压库存，退换都成问题。）

多要货则容易占用周转资金，降低资金周转效率；少要货可能因缺货被终端客户锁码和经济处罚，得不偿失。要货计划做不好，资金回转率提高只能是幻想。

二、配送管理

在传统经销商那里，配送是一项极其简单的工作，根本算不上管理项目。这是认识的误区，配送管理得好不好，将直接影响物流效率，从而影响资金周转率。

订单意味着交易机会，但若错过订单交付时间，则会断送这次交易机会，还会对客户关系产生负面影响。

配送管理不复杂，然而就是因为轻视而导致配送效率低甚至混乱的现象频频在经销商组织里发生。

举一例：某经销商在某KA客户的订单下单期是每周二、四，次日送货。若是周四的订单延误一次，即使不处罚，也要到下周二重新下订单，下周三送货。期间要耽误周六、周日以及下周一、二的四天销售。这批产品的理论库存期就增加了四天，实际操作中肯定还要大于四天。如果恰好又过了结账期，这批产品要挪到下月结算，则更是降低资金回转率。

三、账期管理

零售客户的账期只会每年延长不太可能缩短，从账期上寻求变通来提高资金回转速度的可行性不高。有的零售商允许提前结算，但经销商的贴息成本高，除非急需资金周转顾不上考虑财务成本增加。

这里的账期管理主要体现在对实际结账期与合同账期是否在正常偏差区间。比如，合同约定账期为45天，终端对账期恰逢十一假期，因此经销商对终端开具税票期距终端支票实际出票期为50天。此间的5天偏差是能接受的，若这个区间大于5天就有问题了。

有一家经销商财务将一年的某卖场出入账期进行汇总分析，发现平均结算账期为82天（法定节假日未作回避），而与该卖场签订的合同账期为60天。

账期管理不能只是停留在合同谈判上，更要把重心摆在执行上。尽量避免给零售商客户拖延付款的理由，使己方始终处于主动状态。

四、社会库存控制

有一个经销商老板很无奈地说，他很有钱，但钱都在货里。他这里说的货就是常说的社会库存，即在下游客户那里赊销的产品。

做终端的经销商都明白一个道理：没有一定的社会库存，就没有陈列效果，也就不能增加销售机会。但过高的社会库存又是资金回转率的黑洞，如何做好对社会库存的控制就变得尤其重要。

只有合适的库存，没有合理的库存。做生意不同于理论设想，合理的东西往往不合情。

比如，做两家终端，A店300平米，B店1000平米，从陈列空间来看，B店的货架库存应该要大于A店才合理。但A店该品类只做两个品牌，B店有七个品牌，在A店做的两个品牌的销量略高于在B店这两个品牌的销量。从经销商经营的角度，社会库存给A店比给B店更有价值。

经销商不同于实力强大的制造商，不能盲目追求所谓的数值铺货率，更不能注重所谓的机会总量（那相当于空中楼阁，潜力是有，但竞争成本更大）。

五、促销执行

卖得越快回转率越高，这是显而易见的规律。促销的效果标准有很多，但作为经销商组织来说，销售出去多少是硬道理。

1．促销的根本是促进销售，帮经销商创造更多溢价收入。经销商最正常的交易行为是加价行为，尽管通过加价产生赢利的难度越来越大，但这是经销本质。正常的结果是促销越合适，销量越大，资金回转率越高。

2．促销可以保持经销商对下游客户的控制。现今的商业流通发达，渠道客户可以轻易买到几乎所有的产品，但却无法得到促销支持，这是经销商天然的优势。有忠诚度高、稳定的下游客户，无形中会帮助经销商提高资金效率。

3．促销是经销商掌握主动性的为数不多的权力之一。没有一个下游客户不对促销感兴趣的，如果促销力度超出常规，连“脾气大”的零售卖场采购也会变得亲切易处。在账期管理的回旋余地也就增加。尽管有账期要求，如果能够有较大折扣的促销，与卖场做现金交易也是非常可能的。

但是经销商群体中有不少人把厂方促销当成唐僧肉，据为己有。有人将促销当成利润来源，一个劲地向上游厂方申请促销费用或者虚报费用。这种本末倒置的做法最终是害人又不利己。

建议经销商朋友：促销上的投入一分不能省，促销上的资源一分不能贪，好钢都得用到刀刃上。

六、残滞库存处理

残滞库存在每个经销商处都有，有商业以后就有这个问题，可以说是顽疾。既然不可避免，就应当积极妥善处理。

以百计的经销商很少有某一家主动处理，更别说有一套处理制度。残滞库存不是资产，反而是负债。建议经销商组织要时刻注意残滞库存的产生和处理，不要积压，企图有朝一日能够原价折算给上游供应商。如果残次库存已经与上游供应商交涉无果的话，还不如早些处理变现出来，哪怕真是“十分不当一分卖”。

七、客户管理

每个客户对资金回转的要求都不会相同，这时经销商应该对每一个客户资金回转率给予评估。回转率越高的客户比例要保持在一定的水平线以上，遵循“现金为王”的经营理念。适时淘汰一些结算信誉差的客户，不是每个客户都值得往来。

过份要求客户铺货率是会大幅降低资金回转率的，这个结果已经无数次得到验证。

八、品项管理

品项管理已经不是一个陌生的概念，对于以商贸为主的经销商来说，品项管理势在必行。

经销商品项管理包括以下内容：

1.品牌侧重：一个经销商往往经营几个品牌，每个品牌的投资收益和资金回转率都有是差异的。

2.品类划分：按当地市场消费水平和消费结构划分，保证资金投向的有效性。不是每个制造商都能做好手中所有的品类，所以经销商更要注意自己的区域特点。

3.小品项调整：回转率与毛利率走向恰好相反，经销商必须权衡利润与回转率的选择侧重。

4.季节性产品：季节性产品的资金需求是不均衡的，经销商要计划好季节性产品与常销产品的资金使用状况，既要关注季节性产品又要防止对常销产品的资金过多占用。