区域之间企业并购的困难以及本地并购的频繁进一步弱化了市场一体化的
趋势，不利于中国企业的
规模经济、
范围经济和集聚经济效应的发挥。基于
价值链低端的代工制造模式造成
区域发展难以
协调，区域差距不断扩大。
地方政府为获取跨国
买家的
订单展开
竞争，可能加剧市场的非一体化程度。
1、代工
企业集成知识和
能力的缺乏。目前全球汽车各种部件的
研发和
生产集中在
发达国家的少数寡头企业手中，分工的集中化趋势使得地理上高度分散的中国
代工企业通过
干中学获得的
知识不再具有系统性，仅仅局限于某个部件制造相关的有限知识。
2、本国
产业关联性削弱的加剧。本国市场缓慢的一体化进程导致制造能力的分散，代工企业更容易被大采购商各个击破，导致俘获型网络的形成，对本土产业的关联性产生消极影响。
3、代工地位进一步被锁定。企业之间缺乏有效的
整合导致研发投入和
品牌创建的巨额
固定成本难以被规模经济优势所吸收，从而本土企业被进一步定位于
全球价值链的低端制造环节。
首先，提高对
企业文化融合的
认知，掌握企业整合的主动权在
并购过程中显得尤为重要。众所周知，企业文化是一个
群体长期形成的行为规范与共同价值。在一个群体中，行为规范是人们共同且能持续长久的一套行为方式，团体成员会奖励遵循既有专业方式的新人，并抵制不合规范的异类。 谈到异类，要对其下一个
定义。实施异地并购的
企业，从一定程度来讲就是目标公司的异类；同样，目标公司相对于并购方的管理团队，也成为融合之前的异类。而我们的目标就是把互为异类的既有地域文化差异又有着各自文化特点的双方，融合为一个整体，成为一个具有相同行为规范和共同价值的全新团队。这种
文化的融合，是
经济整合共同发展的前提。实施并购之初，并购企业就应该强化对企业文化融合的认知，掌握企业整合的主动权。
其次，深入了解分析，把握文化差异和职工思想变化脉搏，多举措增进
文化融合是并购一方亟需解决的关键问题。跨区域并购实施后，新的管理团队一旦到位，就应该从各方面、多渠道深入了解当地、目标公司及职工的各方面情况，了解思想动向，尽量多地挖掘和发现原企业工作中适应当地工作的好的经验和做法，并进一步完善，接续和发扬下去。为了让职工真正从实际中体会了解并购企业的文化理念，增进相互融合，尽早度过磨合期，新的管理团队可采取现场办公、现场解决工作疑难问题、完善职工工作、生活环境和条件等做法，用充分的尊重与关怀可以迅速拉近新老公司干部员工的距离，温暖职工的心，使并购
企业文化理念慢慢生根发芽。
其三，确立并购企业文化的主导地位，通过吸引与融合，建立新的
企业管理文化体系显得至关重要。
文化的融合绝不是强加和捆绑，更不是对另一方文化的否定，而是一个吸引与融合的过程，绝不是简单的拼凑，而是充分融合取得“1+1＞2”的效果。目标企业作为一个存续的经营主体，其
管理方式、企业文化必有其可取之处，因此，在积极推行并购企业文化的同时，应广泛吸纳原企业先进的经验和做法，建立全新的
企业文化体系。而新的
企业文化一旦建立，
应该按照“外化于形、内化于心、固化于制、实化于行”坚决贯彻执行，充分发挥企业文化的引领作用。 比如，按照统一的
视觉识别系统要求，在所属企业的主要
建筑物、会议室，以及职工餐厅、
俱乐部等地方悬挂统一的
企业标识、企业旗帜；将统一规格，统一印制的企业文化宣传牌统一悬挂在所属企业的办公区、生产区、生活区。通过这些形式，形成了强烈的视觉冲击和形象植入效果，使公司文化建设变无形为有形，并逐步被广大
员工接纳遵循。