原有项目以及具体做法，在实施过程中都可能有所改变，这称为项目变更。

项目变更有补充和修改两种方式。补充是在原合同基础上增加新的内容，从而产生新的债权债务关系。修改是对原合同的条款进行变更，抛弃一些原来的条款，或更换成新的内容。无论哪种方式，合同中未变更的内容仍继续有效。 合同的变更可以对已完成的部分进行变更，也可以对未完成的部分变更，除合同主体不属于变更范围外，其他如定做物的质量、数量、部位，履行的时间、地点、方式等可以变更。

一方提出增加某些项目或变更某些项目，必须对原有的合同作出变更及修改，双方协商一致后，签定书面变更协议，同时调整相关工程费用及工期。

未经对方同意，任何一方不能擅自变更合同内容，否则将构成违约行为。

产生项目变更现象后就要修改合同和重签变更协议。为避免频繁变更、多项变更的情况出现，业主一定要有周密的考虑，完整的设计，预定的施工工艺，尽量减少临时变更，对质量工期的影响也最小。

设计不够完善

设计不够完善是形成工程变更的主要因素之一。中国建筑市场投资主体逐步多元化，在政府工程建设项目仍占较大比例的前提下，私人工程的比例也一直在稳步上升.不同类型投资者由于缺乏必要的工程建设项目专业技术、经济、合同等的管理知识和管理经验以及管理理念等综合素质良莠不齐，在项目建设过程中违反科学基本规律的问题时有发生。如许多投资者在设计图纸还不十分完善的情况下，就匆忙进行投标施工，图纸中存在的大量问题，需要在现场解决，这是造成变更的一个重要原因；再则是随着房地产业和建筑业迅猛发展，很多设计单位设计任务饱满，为追求经济效益,在基本资料不全不准，设计思路不完善的情况下，就匆忙进入设计阶段，致使设计深度不够，缺乏优化设计而出现功能设置不合理。而设计完成后又没有投入足够的精力对施工图进行认真审核，造成土建、水电、暖通等各专业图纸缺乏充分的协调、汇集，致使施工现场〝打架〞现象屡屡发生；而在设计上不尽人意的地方也很多，在施工时频频变更施工图，也就产生了工程建设项目的变更。

没有严格的监控

对工程变更没有严格的监控是形成工程变更的又一重要因素。中国绝大多数工程还是政府投资,其变更主要是由业主单位自行管理, 在没有相应的管理和控制工程变更的制度和责任追究奖励机制，缺乏对工程建设项目决策阶段、勘察设计阶段以及项目竣工完成后的后评价，从而不能很好的监督和审查不合理的变更，使投资计划的随意性很大，在项目立项审批前没有科学合理的概算，只靠粗略的估计数代替，或投资概算缺乏科学依据，而为了使项目容易审批，又人为压低概算。如部分业主单位，常采取在项目前期决策阶段,有意减少工程规模、瞒报工程建设内容，而在项目实施过程中，随意更改施工图，通过变更提高工程建设标准、扩大建设规模、增加工程建设项目内容，致使工程项目在实施过程中不断追加投资；另外一些职业道德差的业主方人员与承包商、监理单位串通，为了谋取私利而进行工程变更。

缺乏严格的职能管理

3、对工程项目变更缺乏严格的职能管理，是形成工程变更的客观因素。面对内容繁多的各类工程变更,由于缺少对其技术、经济、工期、安全、质量、工艺性等诸多因素的综合评定，在没有制定完善的工程项目变更控制指标体系的情况下，对于工程建设项目的变更的受理、评估和确认以及变更工程量的计量和变更价款的商定都缺乏规范明确的组织职责、岗位职责和处理程序。项目管理机构对工程变更处理的随意性较大，尤其是对工程变更处理的效果不能及时有效的反馈，也不能对工程变更方案进行有效的价值分析和多方案的比造,将使一些没有意义的工程变更得以发生，或者是工程变更方案并非是最好的方案，发生不必要的费用，更严重的是由于缺乏对工程变更的有效评审，甚至会出现一些错误的变更。

要控制工程建设项目变更，如果没有一套行之有效的可操作性强的能够通用的做法和程序，是很难控制工程建设项目变更的。

1、全面落实监理制度，加强政府对工程变更的管理力度，增加投资定额对业主的约束力。首先要改变政府投资的工程建设项目变更由业主直接自行管理的方式，在建设项目工程变更的管理实践中按照工程变更的性质和费用影响实施分类控制，合理区分业主和监理工程师在处理不同属性变更问题上的职责、权限及其工作流程。工程变更必须以原合同为基础，变更范围不能太大，并且要经过严格的审批程序，如果变更太大，须重新招标或竞争性谈判，签订新的合同；其次加大监理对工程变更管理的力度，减少工程变更的随意性，建立健全变更过错追究制度和奖赏制度。

2、设立专门的政府机构或专家进行工程建设项目变更的评估、审核。发达国家的实践证明，通过专门的政府机构或专门的人员进行工程建设项目变更管理，可以实现权责明确责任到人，有效地防止政府投资项目中的违规行为尤其是防止业主与承包商，供应商之间的串谋行为。

3、工程监理直接参与设计阶段的监理工作。为了维护投资方的利益，国际上常见的作法是监理公司直接参与改正阶段进行全面监督。据专家称:如果一个工程建设项目在设计阶段监理就参与进去，一般可推除80%的错误和不必要的变更；据悉美国没有施工图和竣工图之分，施工图一但通过相关部门的审批就不能变更。因此改正阶段的监理，可确定优化设计方案和成熟的工艺，提高设计质量，避免在施工阶段发生重大设计变更和安全隐患。从全面质量管理的角度上讲，推行设计阶段的监理，事前管理、预防为主、也是科学合理的。因此，全面推行设计阶段的监理是非常有必要的。

4、加强工程建设项目变更的管理必须要有一定的法律法规作为保障。目前已有《会同法》 、 《建筑法》 、《筑工程质量管理条例》等法律法规在规范工程建设项目的变更，但这些都是从项目总体出发，对在工程建设项目变更方面的规范则不够具体。因此，为更好地监督管理工程建设项目变更管理，还应建立和完善相应的法律法规，如变更的范围、幅度、责任追究等。

项目经理要重视项目的每项变更，客户的每次变更申请都必须记录存档。项目团队必须为客户提供标准的变更申请表。只有当项目团队清晰地理解了变更申请，项目团队才能进一步评估变更的影响(在评估过程中项目团队要考虑客户的满意程度)，并最终决定是否接受变更申请。

回应变更申请的文件是项目影响说明，它是项目经理针对变更申请提供的纠正措施的备选方案。申请者负责选出最佳方案。项目影响说明文件描述项目经理提供的各种可行性方案以及每种方案的利弊，或许还包括最佳方案的推荐。最后决策应该由申请者做出。

绩效固定时，成本可以看作是一个时间的函数。值得注意的是，在目标时间内完成项目所需的成本往往比预算成本要高，这可能是由于为了在目标时间内完成工作而额外增加了资源或加了班，而由于时间延迟所增加的加班会导致总成本逐渐提高。

成本固定时，绩效可以作为时间的函数，绩效水平的高低也往往决定是否改变项目的时间计划。如果成本固定，项目经理首先要仔细研究项目的合同，合同中对于要求达到的绩效水平必须有清晰的规定，对于包含什么不包含什么必须陈述清楚。密切注意由于客户需求变化或者额外要求发生的成本，有助于减少成本超出计划的可能性。一个有经验者签订的合同会确保那些被没有经验的项目经理忽略的成本也包含在合同内。

在一个固定成本的约束中，绩效通常是为满足约束首先牺牲的。但是，如果那些放弃的绩效对于满足一些未明确规定的要求是必要的，比如说长期保养，那么这样的变更方法在项目的全寿命周期中就可能存在着潜在的危险。长期来看，降低的绩效事实上会增加成本而不是降低成本。因此，项目经理和他的助手应该确保对于任何绩效的变更，都要对其相应的成本改变有良好的分析和深入的理解。

在时间固定的情况下，成本会随着绩效而改变。在目标成本下，如果绩效能够保持在100%的水平，为了保证项目按时完成，承包商可能会要求降低绩效。此外，额外成本就会发生，也就是说绩效的降低将意味着对客户方面信誉的下降，也将会对公司以后的商业行为产生影响。

多数情况，按进度计划完成项目是很重要的。例如，在飞机的生产过程中，当发动机已经交付时，飞机发动机机箱还没有完工，就会阻滞发动机生产商和飞机生产商，最终影响到客户。由于一个产品生产的延迟，会导致所有三方面的实质损失。不但将会对公司以后的生产产生影响，也会给客户留下不好的印象。在生意场上，一个声誉不甚良好的公司往往是不受欢迎的。有的时候，即使假设时间固定，实际上往往也会有一个变化幅度，前提就是不会给客户带来任何不便。当整个大型项目(项目只是它的一个子项目时)都在进度计划之后，客户没有为单独的项目做好准备时，这种情况就会发生了。时间因素的另一个方面就是对时间变更的“早期警告”。这种做法经常会降低因时间变化而对客户造成的损失。在项目开始之前和过程中，详细的进度计划和进度跟踪，各个项目组成员的紧密协调，时间进度计划的实时处理等措施都可以保证尽早把时间变更通知到客户，确保双方可以在时间、资金甚至技术、绩效之间进行统一的平衡分析并处理。客户想要的另一件事，就是在时间进度计划变更时，有一份好的进度报告，这样客户就会对进度计划的变动有充分的了解和准备。

这是要处理的最为重要的变更。范围在两个层次上得以定义——高级范围描述项目的边界和需要完成的主要可交付项。低级范围则通过认可的需求加以定义。范围变更管理的主要目的是确定变更，并对其进行有效管理。它还有助于保护项目团队，避免就时间进度和预算达成一致后出现变更。

换句话说，项目团队根据高级和详细的范围定义承诺一个最终期限和预算。如果在项目进行过程中可交付项发生变化（这一般意味着客户希望附加额外的条款），最初的成本、努力和持续时间估计就会失效。如果主办方同意将新工作增加到项目范围中，项目经理有权要求对当前的预算和最终期限进行修改（通常是增加预算，延长最终期限），以反映这些增加的额外工作。这个过程最终要向主办方提交适当的信息，允许主办方根据商业价值和变更对项目成本和时间进度的影响，决定是否批准对预算和最终期限的修改。

配置变更是指对所有项目资产和资产特性（元数据）进行确认、追踪和管理。（在一些组织中，这个过程的定义更加狭窄，仅表示对物理资产进行管理。）大多数项目并不进行配置管理。不过，如果项目使用或建造大量的组件、零件、工具和设备等，配置变更管理就显得非常重要。

项目还可能发生一些变更，它们不属于范围变更管理或配置管理之列。这些变更可能划归为综合变更管理的范畴。不属于范围变更或配置变更，而属于综合变更。在这种情况下，可能需要记录所发生的资源变更情况、确定变更的影响、并制定一个变更管理计划。综合变更管理和范围变更管理的关键区别在于，如果一项范围变更被要求并得到批准，希望能够对预算和时间进度加以修改，以适应变更的要求。不应对它抱着和非范围变更相同的期待。一个团队成员的职位需要填补，这无疑是一项变更，也可能会对项目造成影响。但是，不能指望这项变更会改变已得到批准的项目时间进度和预算。作为一名项目经理，应当集中精力确保对范围变更进行有效管理，因为它是造成项目问题的主要罪魁祸首。不过，还要认识到，项目也可能需要进行配置管理和综合变更管理。有效管理这些变更可以免去许多麻烦。

项目变更可不是一件轻松的工作，项目经理最头疼的、也最能体现其水平的工作就是处理变更了。项目经理在项目管理中应该是积极和主动的，不只是实施变更，而且要预测可能的变更，要对可能引起变更的各种因素施加影响，并减少不必要的变更。例如，项目经理发现项目的范围描述不完整，应该在开始编制项目计划之前就设法对那些负责确定项目范围的人施加影响，以完善项目范围描述。

变更，不可怕，可怕的是没有程序地乱变。在处理变更时，需要问一问：为什么要进行变更?变更是不是必要的?能给我们带来什么好处?如果不做会有什么结果?变更要花费多大的成本代价?变更对其他方面有什么影响?风险有多大?等等。

简单地说，管理变更的程序包括以下几个步骤：

·识别变更：弄清楚变更是什么。

·评价变更对项目的影响：变更对项目相关方面的影响以及对项目的综合影响。

·设计变更的备选方案：可能有多种方法来实现变更，例如，进度变更就可以采用诸如削减其他工作、赶工或快速跟进等方法。

·提出变更申请。

·征求项目干系人的意见，如管理层、项目发起人和其他项目干系人。

·批准或否决变更。

·追踪变更的实施情况。

为了作出合理、正确的项目变更，还应该与项目团队成员交流、协商。当情况发生变化时，与团队成员交流，向他们询问变更的方案，就能避免决策的盲目性；同时，作为项目计划的执行者，团队成员参与变更评审过程，可以降低甚至避免他们对变更的抵触情绪。例如，客户对项目工期提出了更高要求，如果项目高级管理层贸然作出把既定工期缩短三分之一、要求团队成员休息日加班的决定，团队成员显然会有抵触情绪。针对客户的新的工期要求，就应该让团队成员自己设计进度计划变更方案。

在项目实施过程中，时间越往后，实施变更的难度就越大，代价就越高。在项目早期，变更对进度、成本等的影响要比在晚期小得多。例如，组织一项活动，在计划阶段接到“变更流程”的通知，比什么都准备好了再不得不变，要容易得多。

引起变更的原因应客观地记录在案，供以后借鉴。这样做的目的不是为了指责谁，而是为提高以后的工作水准而积累可以学习和借鉴的历史资料。