供应商库存管理是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。

为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式——供应商库存管理(VMI)，特别是在零售行业中，零售商长期以来饱受“长鞭效应”的苦恼，长期以来销售某种产品，为了保证产品销售的连续性，零售商一直独自管理产品库存，单独承担库存成本，而产品一直由几家供应商负责供应，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度，同时降低成本，抑制“长鞭效应”，重新整合企业资源，零售商决定实施供应商库存管理(VMI)的供应链战略来进行企业之间的联盟。

供应商库存管理的前期准备阶段主要体现在战略层次上包括采取哪种供应商库存管理形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。

供应商库存管理的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上，包括适应供应商库存管理供应商库存管理的组织机构的变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商库存管理是如何具体运作的。

供应商库存管理的评估，根据双方企业实施供应商库存管理之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回到供应商库存管理实施阶段，进行改进和完善，直至通过再进入供应商库存管理的全面实施阶段。

1、实施供应商库存管理的目标分析

根据供应商库存管理经济效益和库存分析，双方企业的目标主要在以下几个方面:

（1）降低供应链上产品库存，抑制长鞭效应；

（2）降低买方企业和供应商成本和提升利润；

（3）保证企业的核心竞争力；

（4）提高双方合作程度和忠诚度；2、供应商库存管理协议的制订

（1）整个供应商库存管理所做出额外投资的成本由买方企业和供应商按比例共同承担；

（2）实施供应商库存管理所带来的供应链利益的上升，应由双方共享:特别是在双方企业的实施供应商库存管理的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被买方企业所攫取，所以应该在短期内买方企业应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商库存管理的积极性和信心；

（3）在整个供应商库存管理实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方企业的行为:如例外条款的拟订:一旦出现以外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式;付款条款的拟订:包括付款方式，付款期限的规定等;罚款条约的拟订:包括供应商如果在运输配送中出现差错，将如何对其实施罚款;买方企业如果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等；

（4）关于操作层面的协议:供应商和买方企业通过协议，来确定实施供应商库存管理过程中前置时间，订单处理时间，最低到货率，补货点等一系列操作层面的问题。

3、实施供应商库存管理的资源准备

这是针对实施供应商库存管理所必须的一些支持:如一些信息网络的组建和IT技术的准备用于建立供应商库存管理信息决策支持系统:（1）电子数据交换 (EDI)系统，它可以降低成本，美国通用汽车通过实施EDI，每年大概可以获得12.5亿美元的成本节约；

（2）自动销售点信息(POS)系统，实施POS 系统提高了资金的周转率，可以提高避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于供应商库存管理中实现真正的信息共享是必不可少的；

（3）条形码技术，它的应用不仅提供了一套可靠的代码标实体系，还为供应链各节点提供了通用语言，解决了数据录入和数据采集经常出现的 “瓶颈”问题，为供应商库存管理的实施提供了有力支持。

除此之外，还包括实施供应商库存管理所必须的物流方面的配套支持以及产品的仓储和运输配送等。

1、实施供应商库存管理的信息沟通

实施供应商库存管理首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，需要在原有企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来够建一个适合于供应商库存管理的信息沟通系统。2 、供应商库存管理的工作流程设计

买方企业和供应商实施VMI后，必须进行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实施。

整个供应商库存管理的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。主要分为两个部分:

库存管理部分:其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，因为实施了供应商库存管理之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所以把归为一种模块来处理:首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单 。

仓储与运输配送系统:一方面负责产品的仓储:产品的分检入库以及产品的保存;另一方面负责产品的运输配送:产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等;

3、供应商库存管理的组织结构调整买方企业和供应商实施供应商库存管理后，为了适应新的管理模式，需要根据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整。

因为供应商库存管理是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商库存管理能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商库存管理协调与评估部门，主要的作用在于:

（1）原有企业之间的人员在实施供应商库存管理后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以供应商库存管理协调&评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。

（2）因为实施供应商库存管理后，原有工作岗位就会适当合并和调整:如原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应商库存管理对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商库存管理协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。

（3）对供应商库存管理的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。

4 、供应商库存管理的实施过程中应注意的问题

（1）双方企业合作模式的发展方向问题:

双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商库存管理原本由供应链管理模式:快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商库存管理也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充 (CPFR)很可能是VMI的发展方向，它和供应商库存管理主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向!（2）产品采购数量和采购价格的调整问题:

在实施供应商库存管理的期初阶段，由于客观市场环境的影响:终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商库存管理后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商库存管理后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以期初阶段实施供应商库存管理所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商库存管理后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。

（3）长期利益分配问题:

长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商库存管理之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商库存管理实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商库存管理所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商库存管理的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

（4）实际工作的不断调整问题:

因为供应商库存管理所带来的效益并非一朝一夕就显现出来(买方企业可能除外)，所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商库存管理时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商库存管理的实施，这主要有以下几点:

产品管理应该向标准化，一致化发展:比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。员工交流和培训:因为本身供应商库存管理就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。

库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理:如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。

仓储和运输配送系统:刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商库存管理的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率!

在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确定性因素的存在，这样就会导致原来供应商库存管理刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要的目的，所以设立一个供应商管理库存的评估体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商库存管理，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常在供应商库存管理系统的建设阶段也就是实施初期会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和基准，这样才能保证对供应商库存管理的实施效果有比较客观的评估。

具体评估过程如下:

1、确定评估的目标对象:供应商库存管理的实施；

2、确定评估的指标:主要是根据供应商管理给买方企业和供应商可以带来的利益进行设立:

产品库存水平满意度(0-100%)；

节约成本满意度(0-100%)；

产品的到货率；

双方企业合作与信任满意度(0-100%)；

双方企业各个核心竞争力保护满意度(0-100%)；

即为: 上述指标获得的方式可能通过整个供应商库存管理的工作人员根据实施过程调查综合评定得出。

3、确定评估指标在整个评估系统的中权重

分别代表上诉评估指标在整个供应商库存管理中的重要程度:

因为供应商库存管理最直接最明显的作用就是减少库存和节约成本，所以对产品库存水平满意度的权重和节约成本满意度权重分别设立较高的权重，如分别为30%和30%，产品的到货率的权重可以为20%，而双方企业合作与信任满意度权重以及双方企业各个核心竞争力保护满意度权重可以为10%和 10%。

上述指标权重获得的方式可能通过管理专家或企业的高层管理人员根据企业的战略目标综合评定得出

4、评价的等级与量化数据

一般而言，设立四个等级:优，良，中，差，而等级的量化数据是等级相对应的，一般而言认为:

优:80—100

良:80—70

中:70—60

差:60—0通过评估系统对供应商库存管理实施前后进行评估，如果实施供应商管理后的效果比较理想，就可以进行下一个阶段，就继续实施供应商库存管理，如果得出的评估结果不满意，就必须对的实施进行完善和调整，直到得出理想的结果。

长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商库存管理之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商库存管理实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商库存管理所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商库存管理的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

供应商受益表现在：

通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；

结合当前存货情况，使促销工作易于实施；

减少分销商的定货偏差，减少退货；

需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；

有效的预测使生产商能更好地安排生产计划。分销商和消费者受益表现在：

提高了供货速度；

减少了缺货；

降低了库存；

将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；

在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；

供应商更专注地提升物流服务水平。

共同的利益表现在：

通过计算机互联通讯，减少了数据差错； 提高了整体供应链处理速度； 从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等。