CPFR是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment的缩写，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。

CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展。

该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner－Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是供应链管理在信息共享方面的最新发展。从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards）协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%－25%，即1500－2500亿美元。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关服务。

CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与，利用互联网实现跨越供应链的成员合作，更好地预测，计划和执行货物流通。

随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链管理开始更进一步地向无缝连接转化，促使供应链的整合程度进一步提高。

高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的CFAR和CPFR，这种新型系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作。因此，供应链作为包括供应商、制造商、分销商和零售商的“由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络”，成了学术界和企业界研究和实践的热点。但供应链是错综复杂的，供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道(供应商、制造商、分销商、零售商和其他合作伙伴)的范畴，而且要跨越功能、文化和人员的范畴，在努力减少成本、增加效率和获得竞争的过程中，不得不重新构思、重新定义和重新组织供应链合作伙伴关系和模式。为了建立新型合作伙伴关系，一种面向供应链的策略-合作计划、预测与补给(ConllaborativePlanning，Forecasting and Replenishment， CPFR)应运而生，并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。

CFAR (Collaborative Forecast And Replenishment)是利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。

CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。

（1） 协同。从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。

（2） 规划。1995年沃尔玛与Warner-Lambert的CFAR为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。

（3） 预测。任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。

（4） 补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。

在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国VICS于l998年发布了CPFR指导准则以后，越来越多的优秀企业开始采用CPFR来推动企业业绩的大幅提高，尤其是许多世界500强的企业大多已开始实施、建立或研究CPFR。

CPFR正越来越明显地影响着企业运营管理的基本模式，它日益证明CPFR是当今企业供应链管理的主导趋势和骨干框架。

1、CPFR供应链的体系结构

决策层：主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。

运作层：主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。

内部管理层：主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。

系统管理层：主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。

2、CPFR实施的框架和步骤

(1)识别可比较的机遇

(2)数据资源整合

(3)组织评判

(4)商业规则界定

(1)识别可比较的机遇

CPFR有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较，又包括一个组织内部新计划与旧计划、以及计划与实际绩效之间的比较，这种比较越详细，CPFR的潜在收益越大。

在识别可比较的机遇方面，关键在于：

订单预测的整合：CPFR为补货订单预测和促销订单提供了整合、比较的平台，CPFR参与者应该搜集所有的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较。

销售预测的协同：CPFR要求企业在周计划促销的基础上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售商的销售预测相对照，就可能有效地避免销售预测中没有考虑促销、季节因素等产生的差错。

CPFR的实施要求CPFR与其他供应和需求系统相整合

对于零售商，CPFR要求整合比较的资源有商品销售规划、分销系统、店铺运作系统。

对于供应商而言，CPFR需要整合比较的资源有CRM、APS以及ERP。

CPFR的资源整合和比较，不一定都要求CPFR系统与其它应用系统的直接相连，但是这种比较的基础至少是形成共同的企业数据库，即这种数据库的形成是来源于不同企业计划系统在时间整合以及共同的数据处理基础上产生。

(2)数据资源的整合运用

①不同层面的预测比较②商品展示与促销包装的计划

③时间段的规定

①不同层面的预测比较

不同类型的企业由于自身的利益所驱使，计划的关注点各不相同,造成信息的来源不同，不同来源的信息常常产生不一致。

CPFR要求协同团队寻求到不同层面的信息，并确定可比较的层次。

例如，一个供应商提供四种不同水果香味的香水，但是零售商不可能对每一种香味的香水进行预测，这时供应商可以输入每种香味的预测数据，CPFR解决方案将这些数据搜集起来，并与零售商的品类预测相比较。

②商品展示与促销包装的计划

CPFR系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对每一个产品进行追踪，直到店铺，并且销售报告以包含展示信息的形式反映出来，这样预测和订单的形式不再是需要多少产品，而且包含了不同品类、颜色及形状等特定展示信息的东西，这样数据之间的比较不再是预测与实际绩效的比较，而是建立在单品基础上、包含商品展示信息的比较。

③时间段的规定

CPFR在整合利用数据资源时，非常强调时间段的统一，由于预测、计划等行为都是建立在一定时间段基础上，所以，如果交易双方对时间段的规定不统一，就必然造成交易双方的计划和预测很难协调。

供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协商统一，诸如预测周期、计划起始时间、补货周期等。

(3)组织评判

一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以及其他品类计划的特征。

通常企业往往在现实中采用多种组织管理方法，CPFR能在企业清楚界定组织管理框架后，支持多体系的并存，体现不同框架的映射关系。

CPFR所支持的多层组织框架

(4)商业规则界定

当所有的业务规范和支局资源的整合以及组织框架确立后，最后在实施CPFR的过程中需要决定的是供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在例外情况的界定和判断。

CPFR推动的目标在于次成整合性商业流程之自动化，有关电子商务之发展可以分成四级：

层级1－单向通讯这个层级中只有单向的通讯，另一对象并不需做回应，如以电子邮件传输档案或以浏览器浏览网络讯细者皆属此类。

层级2－数据库存这个层集中，电子商务的使用者可透过输入资料来存取数据库中个人化的资讯，如使用者在网络的网战中做个人化的查询或刷卡采购皆属此类。

层级3－资料交换这个层级主要是指企业对企业交易时，双方计算机使用电子资料料交换技术来交换资讯，电子资料交换取代双方在执行采购、运输或其他交易时纸张的传递，资料交换的应用也扩展至个人的交易，如电子化税务申报作业。

层级4－程序共享不同的企业透过网络，不仅分享资料，亦进行商业流程的整合与分享程序。 CPFR着眼于不同的供应链成员利用电子资料交换的意见与支援资讯，使参与者集中于需求预测数字的差异，共同找出差异的原因，以改善预测的准确度。就电子商务的层级定位，CPFR隶属于第四层，因其目标在于提供一个产业标准的需求预测程序，以促成此项商务流程之整合。

1. 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。

2. 为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。3. 抵御转向机会。

4. 实现跨企业、面向团队的供应链。

5. 制定和维护行业标准。

(1) 企业间商务流程定义与规范－协同规划、预测、补货九步骤模式（Nine-Step Process Model）；

(2) CPFR导入规范（Roadmap of CPFR）；

(3) 绩效评估指标（Metrics, Key Performance Indicators）；

(4) 协同商务资讯系统部署型态(deployment scenarios)；

(5) 协同商务系统技术规格－系统发展规范；(6)发展准则；

(7)规划技术；

(8)建置技术；

(9)标准商业讯息与资料传输指导方针；

(10)系统安全；

(1)合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，面向价值链； (2)合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；

(3)合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。

CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，建成一个方案组。方案组通过确认合作伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，合作伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说，它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会，优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。

基于CPFR的合作伙伴关系

基于CPFR的合作伙伴关系如图《cpfr》所示，可分为3个职责层。第l层为决策层，主要职责是零售商和供应商领导层的关系管理，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务过程的建立、共享的领导层和执行、企业联盟的信息交换和共同决策。第2层为运作层，主要职责是CPFR的实施和运作，包括制定联合业务计划，建立单一共享需求预测，共担风险和平衡合作企业能力。第3层为内部管理层，主要职责是负责企业内部的运作和管理，在零售环境中，主要包括商品或分类管理、库存管理、商店运作和后勤等；在供应环境中，主要包括顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。

合作企业的价值观

实施CPFR需要合作企业转变对自己、对顾客和供应商的观点。面向CPFR的合作企业价值观要素有：

(1)以“赢/赢”的态度看待合作伙伴和价值链相互作用。在传统的价值链中，许多合作伙伴存在着“赢/损”的观点，即一个企业的赢利需要向合作企业产生同样多或更多的成本转移。在CPFR方法下，企业必须了解整个价值链过程以发现自己的信息和能力在、何处有助于价值链，进而有益于最终消费者和价值链合作伙伴。换句话说， CPFR成功的一个关键是从“赢/损”到“赢/赢”价值链合作关系的转变。 (2)为价值链成功运作提供持续保证和共同承担责任。这是CPFR成功所必需的企业价值观。每个合作伙伴对价值链成功运作的保证、权限和能力有差别，在实施CPFR时，合作伙伴应能够调整其业务活动以适应这些差别。无论在哪个职责层，合作伙伴坚持其保证和责任将是决定CPFR实施过程成功的关键。

(3)承诺抵制转向的机会。由于转向产品会较大地抑制合作伙伴协调需求和供应计划的能力，因此它不能与CPFR共存。

抵制转向机会的一个关键是了解其短期效益和建立一个良好计划、低库存价值链的长期效益之间的差别。这也是对CPFR必要的信心和承诺的检验。

(4)承诺实现跨企业、面向团队的价值链。实施CPFR需要跨企业、面向团队的价值链。团队不是一个新概念，建立跨企业的团队造成一个新问题：

团队成员可能参与其他团队，并与他们合作伙伴的竞争对手合作，如一个制造商可以与多个零售商合作，一个零售商也可能与多个竞争的制造商合作。这些竞争团队互相有“赢/损”关系。这种多重关系并非初次出现，而团队联合的深度和交换信息的类型可能造成多个CPFR团队中人员的冲突。在这种情况下，必须有效地构建支持完整团队和个体关系的公司价值系统。

(5)承诺制定和维护行业标准。公司价值系统的另一个重要组成部分是对行业标准的支持。每个公司有一个单独开发的过程，这会影响公司与合作伙伴的联合。制定行业标准既便于实行的一致性，又允许公司间有差别，这样才能被有效应用。开发和评价这些标准，有利于合作伙伴的信息共享和合作。

结束语：合作计划、预测与补给(CPFR)是近年来出现的供应链管理的一个新模式，我国这方面的研究和应用尚未见报道。本文尝试进行CPFR的探索，希望能对促进我国关于供应链管理的研究和应用有所稗益。

(1) CPFR买卖双方关键角色架构 (Key CPFR Scenario Lead Roles) 对于买卖双方，提供四组角色扮演的架构 ，依供应链成员的权力结构与专长，来选择最适合彼此合作的一套架构，作为彼此权责划分与互动的依据。对于供应链的协同合作与决策，可以分为：协同规划、协同预测以及协同补货三个阶段，买卖双方在进行协同合作之前，应先商讨好角色架构，在前述三项决策中决定谁是决策者以及双方所扮演的角色，买方主导的决策以红色表示，卖方主导的决策以深蓝色表示，双方共同进行之不分以黄色字体表示。综上所言，CPFR买卖双方关键角色架构之特点为：

①基于不同系统特性，买卖双方应选择不同的CPFR Scenario作为双方瑜供应链决策中定位的参考。

②买卖双方皆参与需求规划与预测的过程，但应注意决策权之单一化，以及预测时参与成员们使用资料的唯一性。

表1、CPFR关键角色架构

状况 销售预测 订单预测 下单预测

状况A Buyer Buyer Buyer

状况B Buyer Seller Seller

状况C Buyer Buyer Seller

状况D Seller Seller Seller

(2) 协同规划预测补货之九大步骤(Nine-Step Process Model )

CPFR九大步骤模式的特点为辅助上下游成员协同规划销售、订单的预测以及例外（异常）预测状况的处理，如前所述其内容可分成：协同规划、协同预测以及协同补货等三个阶段，九项步骤中步骤1与步骤2属于协同规划，步骤3至步骤8属于协同预测，步骤9则为协同补货，各阶段之内容概述如下，整体的架构图可见于图2。

协同规划：

协同规划的目的是让供应链成员间的规划活动能取得一致的基本假设，以利后续各项合作活动的进行，共同的基本假设包括：

(1) 确定协同商务关系的基本参数，如：协同合作的商品项目、共享的资料、异常状况的定义，以及(2) 确定协同之商业流程范围，如：合作的目标、冻结执行订单的时窗等。

Step 1－ 建立合作的关系（Establish Collaborative Relationship）首先，买卖双方应共同建立合作之正式商业协议(confidentiality arrangements)，此仅在协同活动之初一次拟定，其内容应为：

明确定义之合作目标与相关绩效衡量指标协同合作的范围

共享的资料，合作计划可动用的资源，资源包括：人员、资讯系统、专业能力

例外状况判定的法则，如何解决歧见

CPFR之推动蓝图，如商业流程、互动的方式与技术、订极检讨的时程与机制

Step 2－建立联合商业计划（Create Joint Business Plan）

依纳入合作之产品项，分别订定清晰之合作策略，包括：

买卖双方交流营运计划以发展出合作产品的营运计划

共同定义之品项角色、品项销售目标、达成目标的战术

拟定品项订单的最小值（出货的最小订单量）、品项出货的前置时间、订单的冻结期间、安全存量

协同预测：

协同预测可细分成：销售预测与订单预测两个阶段，前者单纯考虑市场需求，后者则以销售预测的结果，考虑产能现实状况预测可能的订单。

Step 3－建立销售预测（Create Sales Forecast）－使用最终消费者的消费资料(consumption data)，预测品项特定期间之销售，消费资料包括如：POS 资料、仓储的出货资料、制造商的消费资料、因果资讯分析（销售相关影响因素分析）、加上季节、天气、计划性事件：包括：广告、促销、新品、改型、新店开张等资料来分析产品在未来各时程下的销售量。本阶段之细部事项如：

拟定预测时间的范围，例如：第9周~第11周。

拟定预测的时间单位，例如：月、周、日。

拟定预测品质的单位基础，例如：单店的销售量、北区的物流中心的总量。

方法上，使用历史资料配合过去的相关回归分析模式、时间序列分析来进行预测。

预测结果应区分为： 基本的需求（base demand）与促销的需求（promotion demand）两类。

Step 4－辨视销售预测可能出现问题的例外品项（Identify Exceptions for Sales Forecast）－列出销售预测可能出现问题的例外品项，如爆发性产品，尝试出人意外的大卖，对于异常的销售情形，特别要时时监控，以调整策略。

Step 5－共同处理例外品项（Resolve/Collaborate on Exception Items）－当异常发生时，上下游应设定一些做法来增加或减少销售以将低对库存的冲击。

Step 6－建立订单预测（Create Order Forecast）－订单预测较长由供应商货物流中心主导，基于销售预测c或实际销售的结果，考量制造、仓储、运输产能等制约因素，拟定未来各时程的订单，其作业内容包括：

结合销售预测、因果资讯与存货政策，产生未来特定时间、特定地点品项的订单预测

基于订单预测的结果，供应商可进行产能需求规划

Step 7－列出订单预测可能出现问题的例外品项（Identify Exceptions for Order Forecast）－此步骤类似Step 4的过程，特别要注意产品之销售/订单百分比，若比值高于一时，代表将会有库存发生，比值越高意味库存越多，比值高低与其合理性，视各品项而定，借由比值的监视与控制来掌握订单异常状况之处理。

Step 8－共同处理例外品项（Resolve/Collaborate on Exception Items），此步骤类似Step 5。

协同补货：

Step 9－下单补货（Generate Order）－经过协同规划、预测阶段后，协同补货决策之困难度将大幅降低，根据事先议定之冻结期间订单的预测结果产生订单，冻结期间的长短通常相关于制造、配送之前置时间，对供应商而言，冻结期间的数量将视为已确认的需求量，零售商实际的订单传来后，供应商及去化此部份产能，另外供应商亦可能采取供应商管理库存方式自动补充零售商的存货，并以冻结阶段总量作为补货之规范。

图2、CPFR的九大基本流程

(3) CPFR导入规范（Roadmap of CPFR）

CPFR导入流程(Roadmap)有五个步骤，前三个步骤为准备工作，第四步骤为执行导入专案，第五步骤为导入专案之绩效评估。

Step 1－ 评估供应链的现况（Evaluate the Current Conditions）

合作的企业文化

对于IT运用的优先级

实务方案的采用状况

CPFR推动之远景，包括：*想达到的目标 *双方所牵涉到的企业部门*含括哪些品项 *如何评估专案是否成功的成功指标

交易伙伴参与能力的评估

Step 2 －定义专案的范围和目标（Define Scope and Objectives）

参与者责任设定：预测方面、订单方面、科技方面

阶段性专案范围设定合作之品项、店、物流中心

绩效评估可量化指标

Step 3 －准备协同合作的相关事宜（Prepare for Collaboration）

合作所需资源：人员、资讯科技

异常事项处理原则的细部规划

教育训练

Step 4 －执行协同规划、预测、补货九大步骤（Execute）

执行合作的程序项目

资讯科技的部署

检讨会报

Step 5 评估专案绩效及下阶段的规划与活动（Assess Performance and Identify Next Steps）

合作关系

营运流程

支援合作之资讯科技之绩效评估

下一阶段之计划

(4) CPFR计划的扩展（Extending CPFR）对于CPFR计划之后续扩展方式，可分为下列几种型式：

扩展至其他CPFR的后续活动（Expand to other CPFR processes）如扩展协同规划至协同销售预测

增加合作的品项（Adding SKU’s）

增加资讯的明细度（Increase level of detail）

加入新伙伴（Add Trading Partners）

自动化协同合作流程（Automate the process）

协同合作议定的结果与上下游企业内部做流程的整合（Integrate the results）对于扩展现有之合作至其他成员，在N-Tier CPFR文件中提供了以下2种型式之说明，但CPFR尚未针对此部份提出标准的程序模型：

Two-tier CPFR to other two-tier CPFR

Three or more organizations in a vertical chain strategically align

(5) CPFR计划之绩效评估指标（Metrics, Key Performance Indicators）

在评估协同合作绩效前，买卖双方须同意下列事项：

指标所使用的资料来源

指标的定义与计算方式

执行评估的频率

设定执行评量的负责单位相关之评估指标如：

服务水准（Service level）

准时达交数量占承诺量的百分比、促销需求满足率

库存水准（Inventory）

预测的正确性及承诺值的准确度（Forecast Accuracy）

衡量共识预测值与实际销售额的差距、实际需求与实际订单的差距、促销需求预测的准确度

前置时间的绩效（Lead-time）

未预期的变动时间多寡（Unplanned changeover）

存货过时的问题（Obsoletes）

配销（Distribution）

规划（Planning）

资料的一致性（Data synchronization）

(6) 协同商务系统技术规格

CPFR在其Technical Specification文件中，提供了展开CPFR的技术性规格，其内容大纲可如图4架构所示。

图4、CPFR技术规格架构

系统设计规范准则

CPFR本身是应用于跨组织的系统上，所以希望使用者能在不同平台上及不同的使用对象(如不同的公司大小、不同的通讯方式)均可参与加入，故须使用开放的架构设计。CPFR的软件有非常多的型式，但都必须遵循下列几项准则：

*标准化 系统最好可以使用现存的标准，如果没有现存的标准可用则必须由非营利的组织主导，加上多家技术厂商的支援，透过公开的流程订定，如无法在此时决定决定，则由委员会作成建议书。

*延展性 系统必须具有高度的延展性，在面临大量产品、交易伙伴、协同关系、使用者及协同互动时，仍可正常建置运作。

*安全 在协同环境中资料安全一直是一项重要的议题，最明显的理由，必须让资料只让该看的人看，如交易、报价资料有时并不希望竞争对手看到。

*开放性设计 供应链中的每一家厂商，都应自行建立自行买、卖关系，所以在技术方面必须以开放性的设计为原则，建立起公开的标准，让每一家参与的厂商均可建立起本身的系统，最好是可以容易地建立起与原有系统的连接。

*管理能力 一个好的协同系统所有的部分都必须易于管理维护，须考量的包括客制化方案、软件升级、不兼容及故障停摆所造成的成本损失。

*回复能力 系统必须在软件及通讯基础架构上具有快速回复能力，而备援主机的使用可以有效增加系统的回复能力及承载，尤其当系统硬件或电源当机时，系统便能立刻作备援回复的动作。

*协同合作 协同不只是指讯息交换的部分，在非中心式的规划之下，CPFR的解决方案必须要能支援交易伙伴间对等式的通讯架构，最好是和内部的资讯系统(决策支援系统)能作完整的衔接，让资料可以自动的进入内部的资讯系统，以减少重复的人工操作输入。

系统规格观点 – 规划

有关于CPFR观念模型的建立，主要利用流程流模型、资料流模型、逻辑资料模型及资料字典的描述模型辅助建立过程。

*流程及资料流 每一个CPFR的贸易伙伴互动时会产生资料的流动(data flow)，这些资料流会转换成标准讯息格式，并且将资料传输用在线的方式来实作。在规划时使用资料流图分析其相关的步骤及观念流程的沟通，标准的订立。

*逻辑资料模型 描述资料元素(Data Element)间的逻辑关系(logical relationship)，供CPFR当做参考，但是在实作的时候，不一定要将此一设计(schema)包含在实体数据库。

*资料字典 解释在CPFR资料模型的每一个逻辑资料元素(logical data element)，它们的意思与用途(meaning and intent)。

系统规格观点 – 建置

资料格式的标准－

*ANSI ASCX.12 是CPFR所常用的传输资料的标准。

*SIL 而SIL则是基于ANSI SQL语法的一种资料交换语言。CPFR委员会使用SIL方法在前导阶段(pilot phase)制定讯息，但不包含在EDI范围内。

*XML 则是未来的一种资料格式，CPFR委员会正在考虑将其列为未来的准则之一，可使CPFR的建置更为容易更为有弹性。

传输及网络协定的指导方针－

由于CPFR为协同合作的系统，必须提供可用的网络传输架构方法。TCP/IP因特网上最常见的标准。虽然CPFR也支援其它的网络标准如ISO OSI，但TCP/IP仍是最广泛应用的标准，故大部的建置仍都使用TCP/IP上的各项标准。

*HTTP/HTTPS HTTP因特网上最为广泛应用的通讯协定，可传送WEB的内容等等，而HTTPS便是在HTTP上加入了安全性的元件使得在HTTP上载输的资料可以得到安全的保障，如SSL等等。

*FTP 网络上载输档案的通讯协定。由于FTP是网络上最稳定的档案传输模式，所以FTP也成了档案传输的代名词。

*SMTP/MIME SMTP是因特网上载送电子邮件的最基本的通讯协定。而MIME就是简单邮件传输协议（SMTP）的扩充标准。允许诸如视频、声音和二进制文件等数据不经转换为ASCII格式就应用Internet邮件传输，通过使用描述文档内容的MIME类型实现。

其他

*SOCKETS 是资料流的通讯协定，提供了更有弹性的架构，同时也加入流量控制、回复、资料分割等观念，它支援所有的平台，可以提供更高的效能，且有越来越多的软件使用它。

*讯息导向的中介软体 以讯息导向的中介软件提供了更多传输讯息的功用如安全性、保证到达、广播等，来使讯息的

传输功能更加的完善。

*OMG CORBA公司提供了一IIOP的网络通讯协定，可控制远端的物件及收集结果，更进一步地使CPFR可以使用分布式物件建置，可明显地提高系统的效能。

安全考量－

选择一个好的安全方案并不在CPFR的技术范围之中，但在任何系统的建置使用，安全性均是一个不容忽视的议题，大部分的安全性可从下列几个层面考虑：

*资料来源认证 每个连上系统的使用者身份均需要被识别及认证，以判别其所拥有的权限，而权限的授与不只需视身份的不同也需视使用的地点不同而不同。此部份已有实作的系统，如：符合X.509v3的认证码和提供可以提供使用者身份认证的认证发放服务器。

*授权 为了使系统可以更有效的管理大量的使用者，必须让某些权利较高或较值得信任的使用者，可以授与自己本身拥有的权限与其它使用者，以便于可以管理大量的使用者，虽然单一管理者可以将可能的危险降到最低，但实际上如面对太多量的使用者却无法有效的管理。

*资料完整性 使用数码签章的技术可以确保资料从签署者送出之后的完整性，可防止资料被窜改的可能。

*资料隐密性 对CPFR而言，隐密性是指资料被取得、收、送及使用意图，只让对的人读取得到资料，而其他人无法读取得到。可用的方法为资料加密。

*审核记录 一个安全系统必须提供一个完整的审核记录的机制，来记录所有的存取及潜在的破坏，审核记录可以避免伤害的扩大及预防未来可能攻击，也可在适当的时候提供给管理者警告来避免真正的破坏。

*不可否认性 当使讯息的来源无法否认已送出的讯息及否定正在进行的交易，这是传统的纸上作业所无法达到的。可使用数码签章来确保。

应用程式及中介软件(系统架构)－

CPFR系统可以用数种不同的架构建置而成以下是较常见的三种：

*共存 是电子商务最常见的模式，每个交易伙伴都有自已的系统及网络，每晚或每周交换交易资料。这种方式是对等式的架构，但并没有协同工作流程。大部分都是使用ANSI ASC X.12 EDI的讯息传输方式。

图5、共存式系统架构

*中心 当供应链是由少数大的和数个小参与者所组成，那通常会由一个大公司建置主系统来让其它的小伙伴加入，而系统通常也会以建置公司管理并以其流程为主，而小公司只能加入其流程、系统之中。

图6、中心式系统架构

*分散 一个使用网络分布式服务器架构的系统可以让参与者自行管理本身的资料，可以避免一些敏感性的资料外流。而且分布式的网络架构具有高度的延展性，可轻易增加交易的伙伴。分布式系统较中心式系统有较高的复杂度，但具有较低耦合度。其最重要的议题为资料同步的问题，如数据库的修复等等。

图7、分布式系统架构

前述三种应用程式及中介软件系统架构优缺点比较汇整如下表所示：

表2、三种CPFR系统实体架构之比较架构

架构 描述 优点 缺点共存

共存 非协同式的在交易伙伴间批次传送交易资料 最小投资 对真正的协同合作来话，资料交换的时间仍太久

中心服务器 由单一公司管理交易网络及资料 集中管理参与者可自由加入 参与者无法掌控对其它买卖方的交易资料

分散服务器 每个参与的公司都需自行建立对等式的网络及服务器 每个参与者均可自行管理拥有自己的资料 需要较高的投资及技术

·收入机会

通过确实执行CPFR流程步骤，除非有重大的外界变化，可以预见销售点的缺货状况将减少，这意味着顾客更能顺利地购得产品，而提升营业收入。VICS委员会估计零售业界库存缺货的比率平均为6.5 010。零售业者平均可通过替代销售弥补3.4010，其余的3 .1010则代表销售损失。另一方面，制造业者平均只能取回1.5010，其余的5010则为收入损失。单就美国零售业界来说，这代表损失超过8000亿美元（根据1997年美国商业部的销售预测报告）。根据CPFR推荐的方针所建立的商业流程，可让许多零售业者与制造业者减少这种损失。一个成熟的协同商业流程，其预测的精确度如果够准够高，应该能够减少消费市场上产销失调的情况。

·降低存货

传统上，供应链的成员为了因应营运上供给、需求两端的可能变化状况，会倾向自行维持保险的存货缓冲量。举例来说，制造商可能维持1—2周生产原料的缓冲量，同时也维持一至二周需求量的成品库存。而在信息不透明与“交易对象”关系架构下，零售业者可能也同时保有相当水准的库存，整个供应链中为保险起见所准备的库存可能远超过顾客的需求量，其结果终会造成降价求售的压力，进而削弱毛利。而在CPFR的“商务伙伴”关系架构下，通过销售与订单预测流程以及冻结阶段的配置作业，成员所需面临的状况变量，因为严谨的程序与透明的信息而大幅减少。因此可以降低不必要的库存缓冲量，而释出现金流量。其次则可降低“长鞭”（bull-whip，即库存压力）效应。

·增加存货周转率

WTO开放之后，台湾便利商店连锁通路势必要面对中国内地这块广大的腹地与庞大的市场，其运筹的复杂程度绝非地域面积增加及销售点增加如此简单，整体配销的难度及精准度将更加难以掌握，销售点间货品调拨的反应能力将相对下降，但成本却相对大幅上扬。在台湾地狭人稠，这些隐含成本可能不易彰显，一旦销售点扩增至数百倍大时，资金成本也将随之放大，原本一亿的存货，将被放大到数百亿的巨量，如能透过CPFR的协作机制，降低10%的存货，即可产生数十亿的现金，如果存货周转加快，代表着营运效率的提升，这数十亿的现金将可产生更大的收益。

·提高总资产报酬率

提高总收入、降低库存量意味着以更小的资产投资而获取较高利润，总资产报酬率因而提高。

任何解决方案必须能实现这个商业目的才有价值。理想的解决方案基本上是由“协同商务中心模块”管理成员间来回传递的信息，并根据预先定义的商业规则来处理异常状况。成员企业内部为产生有意义信息的活动，如需求规划、主计划等，都另由专司各项活动的规划系统来执行：

·共同模块

●协同商务中心：作为实现CPFR指导方针所定义的九项协同工作流程步骤的管控中心。

●需求规划：依据历史资料进行销售预测。

●订单处理。

·销售通路业者模块

●商品企划：规划销售商品组合。

●销售点库存规划：动态规划库存缓冲。

●补货计划：依据实际销售量，参酌需求计划制订补货数量。

·制造业者工具

●供应链规划：规划主要原物料或零组件的供应及产能主计划。

●生产计划：细部的生产计划。

●生产排程：特殊加工条件或程序的资源排程。

●后勤规划：运输仓储规划与执行。