战略集团（Strategic groups），又称战略集群、行业内战略群，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质根本不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略雷同。

在同一战略集团内的企业除了广义的战略方面外，还在许多方面彼此非常相近。它们在类似的战略的影响下，会对外部环境作出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图勾画出来，作为产业内部竞争分析的一种工具。在右图1中横轴代表纵向一体化，纵轴代表专业化程度。

战略分析者还可以根据产业的特点和需要，确定出不同的重要的战略约束因素，以便更清楚地勾画出产业中不同类型的战略集团。一般来讲，以标志图形的大小表示每一战略集团中企业市场占有率之和。战略集团图是一种分析工具：

既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。在勾画战略集团图时，必须选取少数战略变量作为图轴，所遵循的原则是：

（1）用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。

（2）所选的轴变量不可一同变化。例如，如果一切实行产品差别化的企业也都具有宽产品线，则不应当将这两个变量都选为图轴，而应把反应产业中战略组成多样化程度的变量选为图轴。

（3）图轴变量无需一定是连续或单调的。

（4）对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。

1972年，Michael S．Hunt从产业组织理论的角度出发，提出了“战略集团”概念，但当时并不为该领域研究者所重视。1980年， Porter从战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特征中，将战略集团定义为：一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。

这一概念介于产业组织理论中将产业作为整体分析和企业管理理论中将企业作为个体分析的两个极端之间，将产业中企业分成特征不同的群体加以研究，为分析产业结构及产业中企业竞争格局提供了一个非常有力的分析工具。

战略集团理论的研究得到了极大的发展，其研究成果丰富了产业组织理论和战略管理理论。作为产业分析工具的战略集团理论对中国产业战略重组、企业竞争战略确定、投资决策和核心能力的培养等方面都具有理论意义和实践指导作用。但目前，中国的战略集团理论研究才刚刚起步，深入研究有待于进一步展开。

在战略管理理论研究初期，研究方法大多侧重于一般的统计描述。战略管理研究中一个很重要的问题是战略与企业绩效的关系问题。随着研究的深入，一些研究中得出在同一产业中相似的企业行为导致对于属于不同聚类的企业的绩效是不同的。这种具有相似企业行为的企业聚类便引申出了战略集团的概念，同时，战略集团与绩效的关系研究也成为战略集团理论研究的一个热点。

战略集团理论

另一方面，随着产业组织研究的深入，以Mason、Bain为主要代表的正统产业组织理论特别重视市场结构对企业行为和运行效果的影响。在这种传统的产业组织理论研究中，研究的基本单位究竟是企业还是一个产业或者是其他介于企业与产业之间的产业内部集团一直有许多争论。

20世纪80年代，多头垄断理论的发展使得研究者渐渐倾向于将企业作为分析研究的基本单位。尽管多头垄断理论弥补了传统理论研究中存在于纯竞争与纯垄断两个极端间的空缺，但由于传统产业组织理论中存在的条件优化、研究框架的静态和单向性，使得建立在此理论基础上的多头垄断理论很难得出有用的结论。另外，由于企业生产产品的技术多种多样，同时许多大企业采用多样化经营战略，形成多产品、多市场的运作方式，如按通常的含义理解产业这个概念，常常会发现一个产业将有许多不同的产品，产品的生产技术也是多种多样的，如何确定划分产业的标准也是一个问题。按照划分产业的常用标准——市场和技术，进行产业划分是不尽完善的。在通常的产业分析中，大多使用平均后或总和以后的数据，故将整个行业作为研究对象，多数情况下将会丢失许多特定于企业的特征信息，所得结论并不可靠。

由此，一个从概念上比产业更好的分组形式——战略集团——被提了出来，并在很短时间内被广大研究者所接受。战略集团寻求在产业内部定义群体结构或分组，定义的基础来自企业行为的相似性。由于群体所采用的战略从本质上讲其效果是长期的，转换成本很高，故可以在通常理论中所描述的较松散的产业结构中划分出内部联系较为紧密的群体结构，即战略集团。

在先前战略集团研究中，战略集团划分方法的发展可分为两个阶段，即一元划分阶段和多元划分阶段。

研究初期，研究者沿袭了古典管理理论的传统，认为战略集团的划分方法及对产业的仔细分析可建立在几个关键因素的基础上，多数研究采用一个变量将产业划分为两个集团的划分方法。此阶段研究的主要特点是强调相似性及分类的简单化。

后来，Hatten、Cool和Schendel运用了多变量统计分析方法，进行了战略集团研究，结果显示了很强的解释能力。多元分析的研究者可在企业基础上采用集团的概念定义各自的战略和产业内潜在的竞争方向，而不仅仅将其作为一个简单的产业分类。从而多变量的统计分析方法已成为大多数研究的战略集团的划分方法。

企业竞争的目标各不相同，企业战略大多包含了多个变量、多个函数。产业被划分成多个战略集团，并不是因为企业相同，而是由于不同但却具有可比性。战略研究主要是试图区别于其竞争对手，因此重要的信息不是相似，而是不同。一元划分方式强调了相似，不注重不同。多元分析着重研究战略间的差异，而不只是强调其相似性，与一元划分方式相比，多元划分方式研究更加深入。目前，多元划分方法被普遍采用，但应用时必须对模型作充分的分析，认真选择、度量战略变量。

由于战略集团来源于战略管理研究和产业组织理论研究，不论采用多元划分方法还是一元划分方法，战略集团划分的理论基础也可分为两个方面，即企业战略和移动壁垒。

一些研究表明企业战略至少反映企业两方面行为：

(1)适应外部环境(产业环境)相关的涉及企业经营范围的战略行为；

(2)发挥内部资源优势相关的涉及资源配置的战略行为。

经营范围与资源配置的组合定义了企业的经营战略，构成了寻求竞争优势的基础。在这两种战略行为的基础上，战略集团的定义可进一步明确为：由一些在同一产业中具有相似经营范围及资源配置的企业组成的集合。这种从“战略及相关概念”着手，是一种战略集团定义、划分较实用的方法。由于一个企业的战略及其战略管理情况可由企业的一些行为进行判断，具有较强的操作性。但由于经营范围和资源配置是特定于研究的产业，研究者须对所研究的产业有较深入的了解，才能选取合适的战略变量合理地划分战略集团。

产业组织理论认为，一个产业阻止新的公司加入是一个重要的产业特征。这种阻止力量，又称为进入壁垒。进入壁垒的高低决定了加入一个产业的难易程度。因此，在产业组织理论中产业组织结构的主要特征包含在进入壁垒的思想中，市场力量被认为是由于新的竞争环境导致结构或行为壁垒的出现而产生的。同样，一个产业若由一些虚拟的但拥有“内部联系”的企业集团组成，那么在这些企业集团之间也应存在进入壁垒，阻止企业在这些企业集团之间自由移动，可称为移动壁垒。其实，“内部联系”就是这些移动壁垒。移动壁垒可来源于与产业相关的战略、与市场相关的战略和与企业相关的战略。移动壁垒的本质是对复制模仿成本的限制。移动壁垒的产生正是由于企业战略的作用结果，因此从移动壁垒的角度划分战略集团比由企业战略划分战略集团更能直接体现实际情况。由此，战略集团可定义为：由移动壁垒分隔的产业内不同企业组成的集团。

根据一些研究者进行的战略集团划分，可给出如下战略集团构造过程。

(1)选定产业，定义战略空间。战略空间由组织战略的层次(企业总体战略、经营战略)、战略决策组成(经营范围、资源配置)和研究所跨越的时间段等三方面来定义战略空间特征。

(2)选定企业及其战略层次。若战略层次不同，则战略变量就不一样，战略集团划分结果也就不相同。

(3)定义战略变量。为满足聚类分析对变量的要求，定义的战略变量间应有以下特点：a．和聚类分析的目标密切相关；b．反映了要分类对象的特征；c．在不同研究对象上的值具有明显差异；d．变量间不应高度相关。

(4)由方差——协方差矩阵分析(ANCOVA，　Analysis　of　Covariance)得出战略集团结构变动转折点，定义静态时间段。

在静态时间段内，竞争战略可以认为是不变的或者说具有一致性或相似性。一些学者，包括Cool、Schendel和Fiegenbeum等对此进行了研究。Cool认为可以通过检验战略变量方差—协方差矩阵来划分时间段，这种方法的合理性在于：如果企业改变了战略，则战略变量的协方差矩阵应该能够反映出这种战略上的改变。Fiegenbeum认为时间段的定义应该建立在方差—协方差矩阵和战略变量向量平均值的基础上。对于均质向量检验的合理性在于有可能出现向量平均值发生改变而方差—协方差矩阵并未发生改变的情况。在此情况下，存在于战略变量中的相对关系是保持不变的，而整个行业却可能已经移向一新的战略位置，而这一新位置将由变量的平均值反映出来。在大多数情况下，方差—协方差矩阵的检验可以反映出在行业层次上发生的战略改变。但当战略变量的改变类似于量子跳跃，也就是在整个行业范围内在所有的战略方向上战略变量都发生了变化，这时对均值的体验就能提供一种更为全面的描述集团战略方向的方法。

判定产业战略集团结构随时间变化的方法，即定义静态时间段的具体方法：通过检验一给定企业战略变量方差—协方差矩阵随时间变动过程，及战略变量均值向量随时间变动过程。

一般来说，企业被观测的时间段个数大多为年数。若起始时间段为第t年，检验时，可先检验第t年和第t+1年的样本观测值矩阵的方差—协方差矩阵是否发生显著变化。若战略变量在这两个时间段上无显著差异，则可将其合并后与第t+3年进行检验。当二者在战略变量上也无显著差异，在补充检验第t+2年与第t +3年后，若战略变量无显著差异，则可将第t+1年、第t+2年与第t+3年一起合并。进行这样的检验直至最后一个时间段，若其中在某一时间段上出现显著差异，则在此处为一战略结构变动的转折点。进而由转折点定义出静态时间段。

由于转折点的确定可能受样本构成影响，为检验样本被综合后的敏感性，可先对少于样本总数的部分企业进行转折点分析，然后增加一个，再分析，直到包含所有样该企业为止。

(5)聚类分析。运用聚类分析的方法，在各个静态时间段内由标准化处理的战略变量值将企业划分入各自的战略集团中。若时间段跨越几年，则对每个企业的各战略变量的平均值进行标准化处理。

自从战略集团概念出现以来，战略集团与绩效间的关系研究一直是战略集团理论研究中的热点。这一方面表明这个关系研究具有重要实际意义，另一方面也由于在此关系研究上仍未得出明确的有说服力的结论。

从理论上分析，有研究者认为正是由于移动壁垒的存在使得产业内各集团成员间的收益率存在系统的差异。若一个战略集团具有高移动壁垒，不存在集团间相互竞争及替代产品，对相关产业具有很强的讨价还价能力，集团成员少，成员执行贯彻能力强，那么该战略集团的成员一定会获得高额利润。后来，Porter又提出战略集团与企业绩效的关系仅是一种潜在力量，在研究企业绩效上更重视特定于企业的特征，如集团成员间风险差异、资本差异以及执行战略能力差异，而不是特定于战略集团的特征。总之，由移动壁垒高度描述产业，不足以解释产业参与者间的绩效差异，但认为在战略集团间的移动壁垒基础上分析产业可增强IO模型解释力量，移动壁垒不足以解释企业间绩效差异，即使是同一集团的企业也是如此，但若将市场因素与企业因素结合在一起就会得到更好的结果。

因此，从定性分析来看，考虑了战略集团的成因、资本差异等企业特征的作用以及由移动壁垒表征的产业竞争力量而划分的战略集团与绩效之间应该存在紧密联系。Porter甚至指出了一个企业赢利性的主要决定因素为企业在战略集团中的位置、战略集团特征及共同的产业特征等方面的9个主要因素。目前，一些实证研究已经表明这种紧密联系确实存在。

另外，企业风险也是分析绩效经常被采用的因素。若各战略集团间风险各不相同，且风险与收益紧密相关，则各战略集团间绩效有差异。但如果战略集团成员风险差异大，从而减弱了战略集团间战略变量对绩效产生的作用，那么各战略集团间绩效差异评估就可能得不到预期的结果。

采取相似战略的企业间或战略集团成员间存在风险差异是正常的。根据先前的研究得出资本和执行战略能力同风险紧密相关，因此可以考察战略集团在资本和战略执行能力上的差异。

企业当前战略行为是建立在企业积累资本(资源和技术)的基础上。若企业行为与其积累资本相抵触，则在与采取相似战略的企业竞争中将处于不利地位，即给定的积累资本可限制企业当前战略行为的有效性的假设，可推出此资本(或竞争力)构成了竞争优势的真正来源。资源配置的重要性体现在在给定的方向上改变了资本的组成。因此，对于战略集团成员采取的战略可能很相似，但资本的差异决定了可能无法实现相似收益；同时，战略集团成员所面对的风险与资本的融合程度不好，则企业将会承担较高的风险。所以，只要战略集团成员具有不同的原始资本和资本积累进程，则风险与收益的差异就可能发生。

若输入市场和输出市场是完全竞争状态，即在完善的输入市场假设下，企业可以很容易迅速地建立起所需的资本；在完善的输出市场假设下，企业能平等地获得所期望的投资收益，那么风险与收益的这种差异便是临时的。有相似战略的企业，并不总能获得相似的收益。一些研究者指出，输入市场通常是不完善的。仿效所需的资源被冻结是可能的，重造所需的资源和获取所需的技术是困难的，寻找合适的替代资本将面对高成本、长时间及最终收益的不确定性，因此对一个竞争战略，由于所需资本或者竞争能力不能被很容易模仿、替代和获得，最终的竞争优势及收益间的差异将是一个长期过程。同样，在当前战略行为与积累资本间不平衡的持久性，导致了战略集团成员在风险上的显著差异。即使输入市场是完善的，输出市场的不完善也会导致企业在利用相似投资机会时获得不同利益。在相同市场上，具有更强市场力量的企业可能比其他市场参与者获取更多的收益。

战略集团成员间不可能具有完全相似的资本状况及输入市场的不完善，导致竞争力“潜在”差异持久存在。只要产业相对稳定，战略集团成员就有时间调整其资源和技术，以使资本间的差异最小化。可是当产业内发生导致发展非连续性的事件，或产业的环境改变很快时，这种“潜在”差异便发挥出重要作用。产业的环境改变时，处境差的战略集团成员试图模仿处境好的成员，于是战略集团可能发生变动。这些行为进一步增加了模仿的企业的资本与战略间的不均衡程度，风险变得越来越大。由此，环境变化或很高的环境不确定性可使一些企业采取错误的激进行为，导致高风险低收益。同样，有些企业采用相对较低的风险，却获得了较高的收益。若它们有足够的可支配资源“调整战略”或发起“战略转变”，从而可以较低的风险换取较高的投资收益。此时，战略集团成员风险与收益呈现负相关关系。若战略集团成员能认识各自的实力和局限性，从而成功的企业将不能再建立在失败企业的基础上，实现与环境很好地匹配，呈现出低风险低收益、高风险高收益。此时，高风险来自于和与其战略不同的其他战略集团成员在同一市场中竞争，很少有机会以低风险获取高收益。风险与收益呈现出正相关关系。

在战略集团与公司绩效关系研究中，可运用多元方差分析方法(即MANOVA，Multivariate Analysis of Variance)，主要用来分析和检验不同类别在多个间距测度等级变量上是否存在显著差别。战略集团，即不同类别，公司绩效，即间距测度等级变量。若各个企业没有差异，用离差平方和表示全样该企业的总变动，并将其分解为两部分。一部分是战略集团内的变动，指出了不能用划分战略集团的战略变量解释的部分，用战略集团内各样该企业关于其平均值的分布离散程度表示。另一部分是战略集团间的变动，指明了可用划分战略集团的战略变量解释的部分。战略集团间变动的均方差除以战略集团内变动的均方差，得到的统计量服从F分布。从而，根据这个统计量对应的显著水平决定接受或拒绝当初无显著差异的原假设。

根据上述分析，可采用两种方法研究战略集团与绩效间的关系。其中，大多数采用下式进行MANOVA分析： y1+y2+A+yj+Aym=f(SGi) 式中，yj为与企业对应的绩效变量；m为绩效变量数目，一般为1～3个；SG为战略集团；f(SGi)为战略集团的类别；i为战略集团的类别序号。

当然，也可根据战略集团与绩效关系的风险分析提出4个假设，并对此进行检验。

H1：同一战略集团的企业有相似的风险位置；

H2：同一战略集团的企业将实现相似的收益；

H3：企业绩效与风险位置正相关；

H4：企业的风险位置与收益的关系不随时间变化。

战略集团的存在问题，一直是战略集团研究的一个焦点。由移动壁垒划分战略集团的思想强调潜在的进入者必须克服成本优势、投资风险及收益的长期性等各种壁垒。可认为移动壁垒是战略集团存在的基础，是决定在不同战略位置间移动或企业从—个集团移向另一个集团的重要因素。由此，在进行战略集团划分中，战略集团与产业实际情况基本一致，在相当长时期建立起移动壁垒，便可以说战略集团存在。在检验战略集团成员稳定性时，如果集团成员过度变动，且不能由为规避风险等原因而克服移动壁垒来进行合理的诠释，则表明产业中合适的战略集团没有被识别出来。

Dranove、Peteraf和Shanley提出了一个探讨战略集团存在问题的框架和方法，认为先前战略集团经验研究的观点没有说服力主要是由于经验分析理论基础的欠缺，而不是战略集团不存在，其中移动壁垒对长期维持战略集团的稳定性是必需的，指出如果在控制企业特征和产业特征的条件下集团特征独立地影响了集团成员的绩效，那么战略集团就存在。由此，上面战略集团与绩效关系的检验还可以进一步验证战略集团的存在性，进而验证战略集团的稳定性。

综上所述，先前的战略集团理论研究主要是在成熟的市场经济环境中进行。而中国经济仍处于转型时期，且战略集团理论研究在中国刚刚起步。如何在中国目前的经济环境下进行战略集团研究、战略集团理论对中国产业经济发展能发挥的作用等问题均有待于进一步深入研究。但无论如何，进行战略集团理论研究及其应用必须结合中国产业实际情况进行探讨。

一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度。

1. 战略集团间的市场相互牵连程度。

所谓市场牵连程度：就是各战略集团对同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。

例如，在化肥产业中，对所有战略集团来说顾客（农民）都相同。当战略集团将目标放在差别很大的细分市场上时，它们对他人的兴趣及相互影响就会小得多。当它们的销售对象区别很大时，其竞争就更像是在不同产业的集团间进行一样。

2. 战略集团数量以及它们的相对规模。

一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时，则战略集团间的竞争越激烈。

战略集团数量多就意味着集团离散，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团的机会多，从而激发集团间的竞争。反之，如果集团的规模极不平衡，如某一集团的产业中占有很小的份额，另一集团却有很大的份额，则战略的不同不大可能对战略集团之间的竞争方式造成很大的影响，因为小集团力量太弱，不大可能以其竞争战术来影响大集团。

3. 战略集团建立的产品差别化。

如果各个战略集团各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则战略集团间的竞争程度就在大大低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。

4. 各集团战略的差异。

所谓战略差异：是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度，这些战略方向包括商标信誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、价格、与母公司或东道国政府的关系等。

如果其它条件相同，集团间的战略差异越大，集团间就越可能只发生小规模的磨擦。集团奉行不同的战略导致他们在竞争思想上有极大的判别，并使他们难以相互理解他人的行为，从而避免茫然的竞争行动和反应。