技术
并购是以获取目标方
技术资源为目标的
并购活动,技术并购后
收购方获得了目标方的
控制权,可以根据
企业发展战略对目标方的技术资源重新
整合,是
技术转移的最彻底形式,通过技术并购,将组织外部的技术资源转化为组织内部的技术资源。技术层面的
知识转移是我国
企业海外并购的重要方面,其成功与否关系着并购的成败。
策略
技术
并购是通过
所有权变更的形式将外部技术知识内部化,根据
收购方与目标方在技术知识上的相关性,可以将技术
并购分为获取新的技术知识、优化现有技术知识和强化现有技术知识三种策略。
(1)获取新技术的技术并购策略。
企业根据战略发展需要在进入一个新的或者关联性不太强的技术领域时,为了在较短的时间内获得这些技术而选择技术并购,这样可以突破
技术壁垒进入新的发展领域。1995年6月,拜尔以4.68亿
马克的
价格收购了Florasynth香水集团,从而将业务范围拓展到化妆品这一技术含量大、
附加值高的新领域。美国第二大化学公司一
陶氏化学公司以55亿美元
兼并马里恩实验室,从而获得该实验室生产特种医药的
专利权,进入了生物工程高科技领域。
(2)优化现有技术的技术并购策略。
技术通常都具有很强的专业性,通过不同但是相关的技术
整合往往会实现新的技术突破或者强化现有的技术优势,
企业通过技术并购获取相关技术,优化现有技术和目标方的技术,提高技术优势。
微软公司为了充分利用其软件开发能力,1998
收购一家电话公司一奎斯特公司的
股票,使电脑技术、软件开发和电话网络经营融合起来,进人具有广阔前景的网络电话和网络服务领域。
(3)现有技术强化的技术并购策略。
由于
技术创新呈现出多样化、分散化和加速化的趋势,
企业仅仅依靠自己的技术难以在
竞争中立足,这时
资本力量比较强的企业通过技术并购获取
竞争对手或者专业研发机构的技术力量。1995年赫斯特以71亿美元
收购了道化学的马乐道尔(Marl—onMerreBDow)公司。通过这次
兼并,一大批专利
产品和关键技术一举并人赫斯特,大大增强了赫斯特的科研实力。
中外并购比较
在世界范围内的
资产并购影响下.国内
企业为提高
产品的市场竞争能力、保持
经济效益持续增长.纷纷通过
资本并购来实现
发展战略。而技术作为实现
企业发展战略的手段之一.在促进企业持续增长上起到了重要作用. 以
创新为基础的技术优势成为影响企业
市场地位和
核心竞争力的决定性因素。
企业的技术一般来自内部研发与外部导人。但我国的研发水平较部分发达国家落后,为了满足国际化竞争的需要,国内
企业开始纷纷向外国寻找高新科技。一般而言.
企业从国外寻求的技术导人的方式主要有三种:技术购买、
技术联盟和技术并购。长期的实践证明,技术并购与技术购买、技术联盟相比,有着明显的优势,对于
企业的发展更为有利。于是,越来越多的
企业开始以技术并购的方式寻求先进技术。
不可否认,技术并购的确有着这样那样的优点,但与此同时.它对并购
企业的要求也相对较高。由于我国
企业并购发展较晚,而类似技术这样的
无形资产并购比
有形资产并购更为复杂。因此.在我国
企业跨国技术并购过程中更是显现出了不少问题。
思科系统公司是全球领先的互联网设备和解决方案
供应商,自1984年成立,用了短短13年时间成为世界上闯入500强最快的公司。在初创之时.思科没有像其他传统
企业一样耗费巨资建立研发队伍,而是制订了通过
并购迅速发展壮大的
战略,采取
收购掌握先进技术的公司的方式来提升自身的
核心竞争力.以达到迅速抢占
市场份额和
客户资源的目的。1993—2000年年间.思科共
并购了71家处于成长阶段的小
企业.仅2000年一年就并购了23家,并且与多家有实力的
IT企业结成
战略联盟。在2004和2005两年.思科每年
并购了12家
企业.至今思科所
收购的企业数量已经达到100多家。
对于这么多次的
并购行为.思科有个一贯的策略:通过
收购来构建新技术并加快其
产品上市的节奏.并且只
收购那些自己有能力收购的公司。这些被收购的公司通常不会太大.理想的收购目标是.公司大约只 有100人.
产品为lT 程产品.而且产品技术非常的新。虽然,思科并不排除在小规模的
收购之外有一些较大的手笔和特殊的处理方式.但它看重的依然是拥有特殊技术的小型公司.这些公司要么直接和思科处于同一
市场.要么邻近思科的
产品。在思科选择这些
并购对象之后.能确保并购成功最主要的因素就是
整合.它包括如何将被并购公司的
客户接收进来、怎样让员工融合进新的
团队、如何整合双方的
企业文化等。
整合被
并购企业员工对思科而言是一个非常重要的因素.为所并购进来的员工提供更好的
职业机会.而不是让这些公司的员工成为边缘人或
弱势群体。
斯坦福大学两名教授研究表明,思科的大部分
产品线都是由思科
收购其他小公司后进入思科的工程师创造的。实际上,思科的
竞争优势很大程度上来自该公司保留
收购所得的外来人才的技巧。一般而言,思科的竞争者们完成一宗
收购后.40%一80%的高层管理人员和顶级的工程师会离开.但在思科,这一比例只有7% 。不难看出,对于思科而言.
整合技术的关键就在于整合人才。从公司规模、人员、
营业额做初期测算,思科认为用平均每人50—300万美元的代价
兼并一家公司,实际上买的是科技力量和市场份额,这是一种有效的
投资,因为在留住
并购企业核心员工的同时.也为自己减少了一批潜在的
竞争对手. 同时还可以通过兼并网罗高级工程技术人才和节省研发投资。现在思科70%的
产品靠自己
研发,另外30%则是靠
兼并得来。
与专注于网络
产品及
服务的思科不同,
TCL集团创办于1981年,以多元化的发展模式实现快速增长,业务涉及家电、
信息、通讯、电工等四大行业,集研究、
生产、销售于一体。2002年9月TCL集团
收购德国施耐德公司,收购涉及到施耐德的全部
生产设备、研发设施、
销售渠道、
存货及多个
品牌。有关资料显示,这次
收购带有一定的偶然性,施耐德公司所在的州政府主动找到TCL国际公司邀请收购。2003年l1月TCL集团收购
法国汤姆逊公司.双方携手成立TCI一汤姆逊合资公司,共同开发、
生产及销售彩电及其相关
产品和服务。汤姆逊是北美及欧洲地区的主要厂商,拥有领先的
消费品品牌及庞大销售网络。并一向以先进的研发能力及主要零部件供应能力见长。2004年10月TCL集团牵手
阿尔卡特手机。此次,TCL看中的是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络,以及阿尔卡特芯片级的手机研发能力,而且
阿尔卡特手机在3G上的研发实力处于全球领先地位。这三次
并购,TCL集团希望在研发技术上达到世界领先水平,并通过目标企业的销售渠道将
产品更深的打入国际市场。
但事与愿违。TCL的这三次
并购结果都不理想。三次
并购后,出现了不少的问题,尤其是
整合问题最为严重,比如
企业文化不相融、大量外方研发人员和管理人员
离职等。更值得一提的是,开始被看好的
阿尔卡特手机3G技术并没有对TCL开放.协议中涉及的技术都是2G或2.5G 的技术。3G技术属于阿尔卡特的另外一家
合资公司所有 另外,这三家被
并购企业均属于严重亏损的企业。根据TCL集团于2006年8月30日披露2006年
中期报告,TCL集团在
报告期实现
主营业务收入235.76亿元,
净利润一7.38亿元。这样一来,其直接结果是汤姆逊和阿尔卡特的研发投入会因为亏损的巨大
财务压力而减少.直接影响了TCL自身在研发方面的投入。研发体系不断弱化,使最初设想
并购所带来的技术导入效果大打
折扣,更会影响到TCL集团对液晶显示器等真正能打开欧美市场的高端
产品的投资和并购。
(1)实施
并购前
企业需要明确并购目的,并使之符合企业长期的
发展战略跨国并购是一个极其复杂的过程,跨国技术并购更是如此。这个过程应建立在坚实的战略基础上,考虑所有可能影响
并购的因素以及并购的结果。尽管TCL并购施耐德并不能说是失败的并购,但对于TCL集团这样的大企业来说,在技术成长方面并没有起到很大的作用。德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL
收购施奈德曾有这样的评论:“若要借施奈德进入德国市场,TCL还不如用
自有品牌。因为施奈德在德国的社会形象是一个保守的、不断
破产转卖的私人
企业.
产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜,市场已经饱和,如果再买只能买高精尖
产品,但德国人知道,施耐德生产不了高精尖产品,如果把TCL的超薄高精尖电视
贴牌上施耐德的品牌到德国去卖.德国人不可能接受。”从TCL的案例可以看出,没有战略,盲目地进行
跨国并购,或以错误的战略指导
并购只能给
企业的发展带来很大影响。因此,
企业在实施
跨国并购前,必须明确
并购目的。审视
并购是否能符合
企业未来
发展战略.在进行详细的调研后实施并购行为才是正确之举。
(2)选择合适的
并购对象。避免因为注重“大”而忽略了并购的
经济效益并购的
经济效益是指并购活动所带来的
价值增值。
价值增值来源于
并购产生的
协同效应。
企业并购时,应该充分考虑企业并购的
成本和
效益。为
企业导入先进技术和研发队伍的最终目的是为了获得
效益.忽视
经济效益而一味求规模的
并购是失败的。从思科和TCL在
并购对象的选取上,可以看出很明显的区别:思科选择的对象大多是规模相对较小、技术新且成长性好的
企业;而TCL所选择的
企业都是规模大且亏损的企业。虽然施耐德、汤姆逊、阿尔卡特在西方发达国家有着较好的销售渠道或相当的市场分额有助于TCL拓展国际业务,但对其
效益增长却起到了负面作用。在中国,不乏类似于TCL这样的
并购案例,他们大多数
并购目标选择的是国外经营业绩不佳甚至亏损倒闭的
企业。由于
企业亏损或业绩不佳,往往会导致其在
产品研发方面的投入过少。因此,为了技术而
并购亏损
企业.并不是明智之举,就算需要
并购的技术是急需的。也必须考虑被
收购企业扭亏的可能性以及难度,否则其国外业务的长期亏损只能使中国企业背上沉重的包袱。
(3)注重人才,保住被并购
企业的人才和培养企业自有人才同样重要
对于以技术导人为主要目标的
并购,看重的就是目标
企业的技术价值。技术人员的流失, 自然会导致对已有技术理解与运用成本的增加。同时也损害了
企业潜在的未来价值。从思科的案例中可以清楚地看到留住人才的意义。但在一方面,对于中国企业而言.并购
外国企业所要担负的成本之一就是高昂的劳动力,要保留被并购企业原有技术人员无疑会给中围企业带来沉重压力。另一个方面,如果完全依靠原有的技术队伍来进行进一步的
技术开发,就失去了利用技术并购培养自己研发力量的初衷。因此,对于我国
企业来说,除了保留这些人才,还有一项重要的工作就是在保留的同时,注重培养自己的开发人才。思科的例子值得我们借鉴,同时也需要我们根据具体情况采取不同的措施来对待人才问题。
(4)加强
风险意识,在
并购的每一个关节上把风险降到最低
企业并购本身就是一项充满风险的具体
投资行为,主要有政治
法律风险、
决策风险、金融
财务风险、
资产评估风险、
技术风险和
整合风险等。而
跨国并购与国内并购相比,实务操作程序更复杂。受不确定性因素的干扰更大。实践证明,一般并购的平均成功率只有40%,
跨国并购的成功率只有20%-30%,而大多数中国
企业都
低估了在全球市场运营的风险,最终导致并购的失败。因此,开展
跨国并购必须先要建立规避跨国并购风险的
机制。思科在这方面给我们起了很好的示范作用:首先,思科设有一个部门专门负责
企业并购,培养了一支专业的并购队伍:其次。规模不大的
并购目标有利于消化和吸收,同时也可以降低风险,保证较高的成功率;第三,思科在并购前都会经过充分的调研。然后指定详细的
并购计划;最后,由于思科并购目标都是要符合
企业发展需要的,且企业文化与思科文化相近的企业,在极大程度上降低了并购后的
整合风险。可以说,思科对于并购风险的防范,是体现在每一个环节上的,将每一个可能的风险降到最低,就是对风险最好的
控制。