1986年，迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E.McGrath）等联合提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。便成为当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。许多公司将IPD作为最实用模型用于改进产品开发流程。世界500强中近80%的公司在推行该法。

通过多年的发展和完善，IPD已经成为产品开发管理的事实上的标准的流程参考模式。被誉为产品开发领域的管理圣经。它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个持续完善的流程。

集成产品开发(IPD)是一个为产品开发制作的流程参考模式。它是经过检验的、以广泛的经验和对最佳实例的理解为基础的方法。IPD将产品开发中的关键因素综合在一起，并解决许多现有产品开发流程的缺陷。

据统计，美国各公司1995年投资的研发费用约1000亿美元，利用IPD的部分占了150亿美元，是总投资的15%，包括IBM、 Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把IPD的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行IPD的管理方法。　集成产品开发管理(IPD)的应用　IPD之所以能讯速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。我们发现下面几点最为典型：

产品投入市场时间缩短了40%-60%

产品开发浪费减少了50%-80%

产品开发生产力提高了25%-30%

新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100%

以上这些收益一般在实施IPD项目管理要素之后可获得，如：阶段性审核、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧等。这些要素对快速、高质、可预见项目的执行均起到重要作用。同时也是第一重要改进阶段的组成部分。

一旦某公司成功地运用了IPD项目管理成分而且获得了上面提到的好处，该公司便需要进一步集中运用跨项目管理方面的要素，如：产品战略、管理管理、技术管理等。跨项目管理要素所带来的收益与其说是数量上的不如说是战略上的。把产品战略作为一个流程来管理能加快加大获利的增长。管道管理可以帮助公司部署、平衡各种资源以支持多项战略。技术管理使技术开发既能执行产品战略，也能在预期时间内迅速地把产品推向市场。

（1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。

（2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。

（3）产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。

（4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。

（5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。

（6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。

（7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。

市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：

可以说，没有需求就没有产品，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具 ——进行需求分析。 从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。的含义如下：$-产品价格（Price）；A- 可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。

IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。

企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。

投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NO GO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。

投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共享基础模块的重用情况等。

IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。

组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层； 另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。

IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。 IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。

PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。

PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。

IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。下面是典型的产品开发流程：

在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。

PDT了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。

业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。

在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。

完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。

在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。

项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好像不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。

接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。

管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。

IPD提高开发效率的手段是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共享基础模块（CBB）。

异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。

通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。

为了实现异步开发，建立可重用的共享基础模块是非常重要的。

共享基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共享的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共享的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共享基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。 CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。

不管是异步开发还是共享基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。

采用分层分级的思想，纲举目张地呈现产品开发流程：

（1）建立跨部门的产品开发和管理团队（PDT/IPMT）及其运作机制

（2）集成产品开发管理建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导

（3）识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点

（4）集成产品开发管理明确各阶段的交付件及进入退出准则，并建立相应的模板和表单