U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。

一元结构在近一个世纪的成长过程中，是现代企业最为基本的组织结构。

其特点是管理层级的集中控制。现代企业先后采用过三种内部的层级组织结构：第一种是集中的一元结构(unitarystructure)，第二种是控股公司结构(holdingcompany)，第三种是多分支单位结构(multidivisionalstructure，或译事业部制)，这几种结构实际上都是管理层级制的不同形式。

（1）直线结构（Linestructure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。

（2）职能结构（Functionalstructure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

（3）直线职能制（lineandfunctionsystem）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是一元结构的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。

19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。它又常被称为一元结构、职能性组织或直线职能制，是一种高度集权的结构形式。其基本特征是：

企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直

管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。U型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。

西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为一元结构、控股结构和多元结构三种基本类型。

1、一元结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（Unitedstructure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

2、控股结构

即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pureholdingcompany）和混合控股公司（Mixedholdingcompany）。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。

H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。

3、多元结构（Multidivisionalstructure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：

（l）产品事业部结构（Productdivisionstructure）：总公司设置研究与开发（R&D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。

（2）多事业部结构（Multi－divisionstructure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

（3）矩阵式结构（Matrixstructure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。

M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。它既不同于H型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于U型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在 统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多

的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。

多元结构控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的 主流形式。从M型公司组织结构来看，它分为三层。

第一层是核心层企业，它由三部分组成，即图中的A、B和C，其中A为母公司，B为一个或多个分公司，C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。从管理职责角度，A是集团投资和利润中心，B为集团的二级法人（内部核算单位或虚拟法人），它主要从事生产经营活动，是集团的经营中心或利润中心；C为生产活动中心，是属于B的成本中心或费用中心。

第二层是核心层企业的控股企业，即图中的D，它可为一个或多个独立的法人，是集团公司的紧密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料生产厂或其他产品购销网络。

第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，与核心企业或紧密层企业保持一定的关系。

M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同，从总体上来看，是属于事业部制组织结构。母公司保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中 心进行考核。

M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。

多元结构控股公司组织结构模式的优点有：

（1）实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，

又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷；

（2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。

多元结构的缺点是：

管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。

M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有生命力。这一点，从我国目前集团公司的的管理模式上也得到了体现。

优点：有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去；

有利于产供销各个环节之间的紧密协调。

缺点：高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；

由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。