作业基础预算（Activity-BasedBudget，简称ABB），是以作业成本计算（Activity-BasedCost,简称ABC）为基础的一种新型预算管理方法。作业基础预算方法是由CoopersLybrandDeloitte在传统预算方法的基础上，结合经实践证明行之有效的全面质量管理、作业成本法（ABC）、作业管理（ABM）的理念设计的一种新的预算管理方法。

消耗率

(1)消耗率(Consumption Rate)。在某一生产过程中投入的数量被消耗而生产出产出的比率。ABB中使用两个不同的消耗率概念：作业消耗比率(Activity Consumption Rate)衡量单位 成本标的(产品或劳务)消耗的作业数量；资源消耗比率(Re—SOUrce Co nsumption Rate)衡量单位作业消耗资源的数量。

资源需求量

(2)资源需求量(Resources Needed)。下一经营期间的产出数量所决定的资源数量。

资源供应量

(3)资源供应量(Resources Supplied)。经营期间组织所拥有的资源数量，也称为可供利用的资源(Resources Available)。

资源使用量

(4)资源使用量(Resources Used)。下一经营期间结束后，产出实际使用的资源数量。

以上三个关于资源的不同概念建立在以下基础上：一个组织所使用的资源可以分为弹性资源和约束性资源。如果一种资源是需要时才购买，则这种资源的供应和使用是相等的，称为弹性资源(flexible resources)。企业根据其需要量来购买和使用原材料、辅助材料、动力费、计件劳动费等弹性资源。弹性资源没有容量限制，生产的实际产量决定着弹性资源的使用和供应，企业仅仅为其需要和使用的弹性资源付款，即为变动成本。如果一种资源是按照“防止意外发生”的目的提供的，则这种资源的供应和使用一般是不相等的，这种资源称为约束性资源(committed resources)。约束性资源为企业提供生产能力，在实际生产之前就取得或签订了合同，如大部分的人工资源、固定资产的折旧等。生产能力决定约束性成本的大小，无论企业使用了多少约束性资源，约束性成本是不受影响的。资源的供应将保持不变直至生产能力有了变化。因此短期来看，资源的使用量、资源的需求量和资源的供应量是三个不同的概念。三者之间的区别可以用一简单的例子予以说明：假设某企业的一个检验员每月可以实施500次检验，则检验资源的供应量就是500次检验消耗的资源数量；企业预算下一经营期间的产出需要消耗450次检验，则检验资源的需求量就是450次检验消耗的资源数量；而实际这个检验员这个月只实施检验400次，则检验资源的使用量就是400次检验消耗的资源数量。剩余100次的未使用检验资源就被浪费了，虽然没有任何作业来承担这部分未使用资源，但是计算产品成本时必须由产品来承担这部分未使用资源成本。

(5)财务平衡(Financial Balance)。一个组织所拥有的资源数量和组合可以满足下一经营期间计划产出所需要的资源数量和组合，在产出销售价格一定的条件下，预算的财务指标达到或超出了组织设定的财务目标(例如利润总额、利润率、投资回报率等)。这时称预算达到了财务平衡。

(6)经营平衡(Operational Balance)。一个组织的资源供应量和满足下一经营期间产出所需的资源需求量之间达到平衡。也就是说，资源供应量等于资源需求量，或者两者之间的差额在一个可接受的限度内，管理者认为不论是调整资源需求量还是资源的供应量都是不经济的。

作业基础预算（ABB）的基础是作业成本法（ABC），而作业基础预算的编制路径正好与作业成本计算的路径相逆。关键编制步骤如下： 1、将战略与预算联系起来。编制作业预算，首先需要将战略目标分解为作业层次的目标，分解过程中常用的方法包括顾客调查、核心竞争力分析、标杆法等。

2、对现有的作业进行分析。通过作业分析，尤其是增值作业和非增值作业的区分，可以了解作业存在的必要性，并据以进行岗位的分撒、组合等。它一方面增强了业务的可控程序，也能从根本上达到降低成本、提高效益的目的。

3、按照改进后的作业和流程估计未来的作业量，并以此为依据进行资源分配，编制预算草案。

4、按照战略目标确定的作业优先顺序调整资源需求和资源限额之间的差异，并形成最终的作业预算。

ABB的目的在于预测未来期间组织对资源的需求量，而这些需求是由未来期间生产的产品或劳务的数量决定的，因此ABB编制的起点是下一经营期间产品或劳务的需求量水平。 由于ABB 追踪组织的流程是如何生产产品或劳务的，因此与建立在成本分配观基础上的ABC不同的是，它建立在资源消耗观的基础上，根据“作业消耗资源,产品消耗作业”的原理，首先预测产出量,再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量。作业基础预算基本模型如图1 所示，可以总结为7个步骤，构成一个动态的可循环的过程 。 (1) 预测产品或劳务(即成本标的) 在下一经营期间的需求量。

(2) 确定作业消耗比率，即每单位产品或劳务消耗的作业数量。

(3) 用作业消耗比率乘以产品或劳务的预测需求量，预测出下一经营期间可以满足成本标的消耗需求的作业量。

(4) 确定资源消耗比率，即每单位作业消耗的资源数量。

(5) 用资源消耗比率乘以第3 步中预测出来的作业需求量，预测出下一经营期间可以满足作业消耗需求的资源量。

在这一步中，必须寻求资源的经营平衡，即资源的需求量必须与资源供应量一致。如果预测的资源需求量等于或大致上(在一个可接受的限度内) 等于资源的供应量，则资源达到了经营平衡，进入步骤(6) 。如果没有达到经营平衡，增加或减少资源的供应量(例如引进新设备或出租闲置生产设备,雇佣或解聘临时工等) 。或者重新回到步骤(1) 修订步骤(1) ～ (4) 的投入量(例如重新预测产出需求,降低消耗比率,改变产品或劳务的功能等) ,计算新的资源需求量,来达到经营平衡。

(6) 用资源供应量乘以资源的预计单价,就可以预测出资源需求成本数据。

(7) 分配资源成本额到预测产品或劳务上。

在这一步中利用ABC 计算原理,把步骤5 中达到经营平衡时的资源供应总成本分配到作业和成本标的上,计算相关的财务指标(利润、投资回报率等) ,并与组织确定的财务目标进行比较,判断财务目标是否达到。如果计算出来的利润、回报率等指标大于或等于财务目标,则预算达到了财务平衡。如果没有达到财务平衡,回到步骤(5) 修订步骤(1) ～ (4) 的投入量和资源的供应量,重新寻求经营平衡并转化为财务数据,来达到新的财务平衡。

战略管理对组织取得竞争优势具有重要的作用和意义。战 略管理由确定业务范围、建立战略目标、制定战略、贯彻和执行战略、评估战略业绩以及进行战略调整等部分组成，它的每个环节都需要大量内部和外部的、财务和非财务的、绝对和相对的、历史和现实的管理会计信息，于是企业战略管理实务产生了对战略管理会计的需要。其中作业基础预算在战略管理中也具有很大的作用。 1、加强了预算与战略规划的联系。企业的战略目标往往是一套存在着内在一致性的多重目标，它既包括诸如营业利润这样的财务指标，也包括衡量企业经营业绩的非财务指标，如市场占有率、增长率、产品质量及与客户的关系等。作业基础预算的作业安排是在考虑了企业长远发展战略的基础上，而非仅仅是为了完成预算期的财务业绩指标，有利于提高企业的综合素质，增强企业市场竞争和持续发展能力。

2、以作业、流程、价值链为预算组织基础，强调整体业绩，增强了预算系统处理跨部门事项的能力。作业基础预算首先确定各职能部门、业务部门提供的作业量和服务对象，在这个作业确定过程中，各部门要充分沟通协调，以求得最佳作业安排，这样就有利于打破各部门之间的壁垒，将预算视作一个系统整体，而不仅仅是每个部门的目标。

3、优化企业资源配置。作业基础预算的前提是作业分析后的作业管理，即已经识别了增值与非增值作业，作业预算在考虑完成预算目标时，首先对上期经营进行作业分析，找出各项作业和企业价值增值之间的联系，以便在以后的预算中能清除替换或减少非增值作业和低效率的增值作业。根据作业本身的增值能力确定资源分配的优先顺序。作业基础预算的编制过程有利于降低成本，消除无效的作业，实现作业和流程的持续改进。

4、可增强基层管理者和员工的参与度。由于作业基础预算提供了关于作业量的预算数据，这使得基层员工对于预算年度内每个月份分别需要完成的作业量有很清楚的认识。从而使得预算更易于被基层员工所接受和理解，有利于充分提高基层员工参与预算制定的积极性和改进工作的热情；可以克服传统预算中员工的抵制情绪，使预算得以更有利的执行。并使基于预算的业绩考评更加合理；同时，也使企业的战略可以在日常的运营活动中得以理解和体现。

综上所述，作业基础预算在企业推行战略管理、提高竞争优势、克服传统预算的缺陷等方面，均拥有不可忽视的作用。但是，在我国实行作业基础预算，可能条件还并不很成熟。作业基础预算是以企业实行作业成本法和作业管理为基础的，这些方法在我国企业中还很少采用。随着我国企业管理水平的不断提高，战略管理思想、ABC、ABM的普及，作业基础预算将会得到广泛的应用。

作业成本法是个性化的成本核算方法。在推行科学和流程管理的企业，一定要以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理，即开展作业成本管理。

作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。许多国际性的大型制造和IT企业如惠普公司都已实施了作业成本管理，中国的一些领先型制造企业如许继电气集团等也在尝试开展作业成本管理，作业精简和效能提高的作用十分明显。

作业成本核算模型是实施作业成本管理的基础，是对作业成本法核算体系的描述，在作业成本法的实施过程中具有重要地位。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，他们按照一定规则组合在一起形成作业成本核算模型。本文将重点介绍作业成本管理中的核算要素及实施的主要方法。

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尽管ABCM在不同行业、不同经济技术条件、不同规模的企业实施各具特点，但是根据ABCM的基本原理，借鉴西方企业的实施经验，我国企业具体实施时，一般应遵循下列程序进行操作。

1．分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。既然企业最终商品的顾客价值均由作业链创造，那么ABCM的着眼点就应放在这条作业链上，对构成作业链的各项作业进行分析，确认主要作业和作业中心。一个作业中心即是生产程序的一部分，按照作业中心汇集和披露成本信息，便于管理当局控制作业，考评绩效。

2．归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。企业的生产经营活动消耗作业，作业则消耗资源，而企业的资源总是有限的。因此，ABCM强调要对企业的各种资源分类汇总，建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行资源配置，并对各项作业资源耗费所创造的顾客价值大小进行跟踪的动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源浪费。

3．对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。成本对象的确定必须包括所有的最终商品或劳务，不能遗漏某种商品或劳务，否则，其他商品或劳务就会承担过高的成本，从而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最终商品或劳务为成本管理的对象，而是将其相关的作业、作业中心、顾客和市场纳入成本管理体系，这样就抓住了资源向成本对象流动的关键。

4．发掘成本动因，加强成本控制。发掘成本动因，就是摈弃传统的狭隘的成本分析方式，代之以宽广的与战略相结合的方式进行成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终极商品或劳务。加强成本控制，主要强调两个方面：一是控制成本动因，只有了解了主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本；二是通过改造和优化企业的主要作业链活动，如商品设计与研制开发、生产、营销等，来取得成本竞争优势。

5．建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评。实施ABCM，必须结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因，保证成本指标和经营绩效的真实性与可靠性，从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价，进一步从理论上完善责任会计。

ABCM将控制成本、降低成本的视野由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心，它不是以“成本” 论成本，而是联系成本发生的前因（成本动因）与后果（成本耗费）来寻求控制成本的途径和方法；它不是简单、盲目地削减成本，而是通过对作业的跟踪和动态反映，通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析，实现企业持续低成本、高效益目标。

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ABCM是以作业为成本管理的起点与核心，比之传统的以商品或劳务为中心的成本管理是一次深层次的变革和质的飞跃。

1．适应新经济技术环境的的客观要求。随着全球经济一体化和资本国际化进程的加快，科学技术朝着信息化方向迅猛发展，市场需求的多样化、个性化，现代企业商品生产过程的自动化、信息化以及制造系统的复杂化是当前不可逆转的大趋势。在这种新的经济技术环境下，若继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配所占比重越来越大的制造费用，必将导致商品成本信息的严重失真，进而误导企业的战略决策。

而ABCM与传统成本管理的显著区别，在于将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够科学合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析，追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，ABCM能够很好地适应高薪经济技术环境对成本管理的客观要求。

2．有利于加强成本控制。自20世纪80年代以来，现代企业间的市场竞争进入白热化。与此相适应，企业商品通常采用多品种、个性化、小批量的生产经营模式，以适应顾客日新月异的多样化需求。使得传统的以“商品”为管理的核心与起点，以标准成本与实际成本的差异分析及控制为重点的成本管理，日益难以适应这种新的、动态的、不稳定的生产经营环境。

而ABCM则以作业成本为对象，以每一作业的完成及其所耗资源为重点，以成本动因为基础，及时、有效地提供成本控制所需的相关信息。从而可极大地增强管理人员的成本意识，并以作业中心为基础设置成本控制责任中心，将作业员工的奖惩与其作业责任成本控制直接挂钩，充分发挥企业员工的积极性、创造性与合作精神，进而达到有效地控制成本的目的。

3．有利于提高商品的市场竞争能力。随着社会生产的发展和世界经济的一体化，现代企业间的市场竞争也逐渐趋于激烈化和国际化。而我国传统的成本管理模式只注重商品投产后与生产过程相关的成本管理，忽视了投产前商品开发与设计的成本管理，这已愈来愈难适应当代社会经济发展的需要，极大地阻碍了企业商品市场竞争能力的提高。

ABCM则能很好地适应现代企业在激烈的市场竞争中的发展需要，从一开始就特别重视商品设计、研究开发和质量成本管理，力求按照技术与经济相统一的原则，科学合理地配置相对有限的企业资源，不断改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，从而提高企业商品的市场竞争能力。

核算要素体系

了解和掌握ABCM的核算要素是掌握生产作业成本管理知识的基础。为开展作业成本管理，构筑作业成本核算模型，就需要对作业成本进行计算。作业成本管理涉及的四大核算要素是：资源、作业、成本对象、成本动因。其中资源、作业和成本对象是成本的承担者，是可分配对象，在企业中资源、作业和成本对象往往具有比较复杂的关系；成本动因则是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。

（一）资源

资源作为一个概念外延非常广泛，涵盖了企业所有价值载体，包括物料、能源、设备、资金和人工等。但在作业成本管理中的资源，实质上是指为了产出作业或产品而进行的费用支出，换言之，资源就是指各项费用总体。作为分配对象的资源就是消耗的费用，或可以理解为每一笔费用。资源如果直接面向作业和成本对象分配，就是传统成本法的直接材料。

（二）作业

作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。作业是作业成本管理的核心要素。根据企业业务的层次和范围，可将作业分为以下四类：单位作业、批别作业、产品作业和支持作业：

（1） 单位作业：使单位产品或服务受益的作业，它对资源的消耗量往往与产品的产量或销量成正比。常见的作业如加工零件、每件产品进行的检验等；

（2） 批别作业：使一批产品受益的作业，作业的成本与产品的批次数量成正比。常见的如设备调试、生产准备等；

（3） 产品作业：使某种产品的每个单位都受益的作业。例如零件数控代码编制、产品工艺设计作业等；

（4） 支持作业：为维持企业正常生产，而使所有产品都受益的作业，作业的成本与产品数量无相关关系。例如厂房维修、管理作业等。通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持作业。

（三）成本对象

成本对象是企业需要计量成本的对象。根据企业的需要，可以把每一个生产批作为成本对象，也可以把一个品种作为成本对象。在顾客组合管理等新的管理工具中，需要计算出每个顾客的利润，以此确定目标顾客群体，这里的每个顾客就是成本对象。

成本对象可以分为市场类成本对象和生产类成本对象。市场类成本对象的确定主要是按照不同的市场渠道不同的顾客确定的成本对象，他主要衡量不同渠道和顾客带来的实际收益，核算结果主要用于市场决策，并支持企业的产品决策。生产类成本对象是在企业内部的成本对象，包括各种产品和半成品，用于计量企业内部的生产成果。

（四）成本动因

成本动因，指的是解释发生成本的作业的特性的计量指标，反映作业所好用的成本或其他作业所耗用的作业量。成本动因可分为三类：交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。

（1）交易性成本动因，计量作业发生的频率，例如设备调整次数、定单数目等。当所有的产出物对作业的要求基本一致时，可选择交易性成本动因，以家电制造企业　为例，安排一次某型号冰箱生产或处理同一型号产品订货，所需要的时间和精力与生产了多少产品或订货的数量无关。

（2）延续性成本动因，它反映完成某一作业所需要的时间。如果不同数量的产品所要求的作业消耗的资源显著不同时，则应采用更为准确的计量标准。例如，工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短，而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长，如果以设备调整次数为成本动因的话，则可能导致作业成本计算的不实，此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。

（3）精确性成本动因，即直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下，则可能需要采用精确性成本动因，直接计算作业所消耗资源的成本。

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企业在开展作业成本管理的过程中，必须结合自身实际情况分步骤的实施。但不同企业的应用也有相当多的共性因素所在，我们将之归纳为作业成本管理的八大实施步骤。在实施生产作业成本管理的过程中，注重在这八个步骤的基础上创新和灵活应用，是实现ABCM成功的关键。

（一）作业调研：了解企业的运作过程、收集作业信息

目标是详细了解企业的经营和作业过程，理清企业的成本流动次序和导致成本发生的因素，了解各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。

（二）作业认定：掌握作业流程并分解归并

作业往往分散在企业的组织结构中，随着企业的规模、工艺和组织形式的不同而不同，认定作业可采用几种方法，一是绘制企业的生产流程图，将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来，每一个流程都分解出几项作业，最后将相关或同类作业归并起来。另一种办法是从企业现有的职能部门出发，通过调查分析，确定各个部门的作业，再加以汇总。最后一个办法是召集全体员工开会，由员工或工作组描述其所完成的工作，再进行汇总，这种办法有助于提高全体员工的参与意识，加速作业成本管理的实施，而前两种办法可以较快取得资料，准确性高，不会对员工造成干扰。

（三）成本归集：汇集和分析相关成本和成本动因

各类的资源成本在发生时，已由传统会计进行了记录，反映在应付工资、应付账款、存货等日记账中，在本步骤要找出与各项作业相关的资源成本，可以通过现有的计量指标直接进行分配，例如将材料成本归集到消耗材料的加工作业中，也可以通过分析某一职能或某一员工的工作时间在不同作业上的分配来估计该职能部门的成本或该员工的工资如何分配到不同的作业上。而后，根据作业的类型和资源成本的性质来确定成本动因。

（四）建立成本库：按照同质的成本动因将相关的成本入库

一旦选定作业成本动因后，就可按照同质的成本动因将相关的成本归集起来。每个成本库可以归集然人工、直接材料、机器设备折旧、管理性费用等。如设备调整人员的工资、福利，调整所用的物料、工具的损耗等。有几个成本动因，就建立几个成本库。建立不同的成本库按多个分配标准分配制造费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。

（五） 设计模型：建立作业成本核算模型

在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括他们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系，作业到产品的分配关系建立。

（六）应用软件：选择/开发作业成本实施工具系统

作业成本管理中需要的比传统会计更丰富的信息，是建立在大量的计算上的。因此作业成本的实施离不开应用软件工具的支持，软件工具有助于完成复杂的核算任务，有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具，可以帮助建立和管理作业成本核算体系，并完成作业成本核算。

（七）运行分析：作业成本运行和结果分析

在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等；

（八）持续改进：开展相关改进工作以实现增值作业

对作业成本实施过程中发现的问题采取相应措施，实现持续的效果改进，如考核组织和员工，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率等等。

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