定价决策是指企业为实现其定价目标而科学合理地确定商品的最合适价格。定价决策应考虑的因素，侧重从成本因素与供求规律因素(价格弹性系数)分析入手。 定价基础一是以成本为基础制定可行价格，弄清在完全成本，变动成本，边际成本及临界成本条件下的价格制定方法和优缺点； 二是以供求规律为基础制定的最优价格，在价格与销量具备连续函数的条件下，运用极值法原理通过求导确定最优价格；在价格与销量不具备连续函数的条件下，运用边际收入等于或接近于边际成本时利润最大来确定最优价格。

(1)当企业以增加盈利作为其定价目标时，应采用最大盈利定价法，此时应以最大盈利作为其决策的目标函数；

(2)当企业以扩大销售额及提高市场占有率为目标时，应采取较低价格定价法，此时应以销售额或市场占有率作为其决策的目标函数。

以下是三种较为简单易用的定价模型。1.西蒙模型。赫尔曼·西蒙（HermannSimon）于1979年提出了一个与品牌生命周期相关联的价格弹性动态模型。假定Qit为t时品牌i的销售量，Cit为t时品牌i与市场上所有其他品牌的价格差异效应（也就是交叉弹性效应），Bit为t时品牌i的纯粹价格效应，Ait为非价格因素对t时品牌i的遗留和废弃效应，那么，动态销售反应模型就可表述为：Qit=Ait+Bit+CitAit反映了由于广告反应滞后和销售变量滞后而引起的生命周期废弃因素和遗留效应的组合情况。Bit反映了销售量与纯粹价格水平的关系。西蒙假设二者之间存在着线性关系，即Bit=bPit,式中，b＜0；Pit为t时品牌i的价格。Cit反映了品牌i与市场上所有其他品牌的价格差异对品牌i销售的影响。最理想的效应是：当价格差异较小时，销售反应比例小；当价格差异大时，销售反应比例大。所谓价格差异，是指品牌i价格与市场上所有品牌价格平均值之间的差额。西蒙的研究发现对于企业根据价格弹性的变化制定最优定价政策具有重要意义。

2.拉奥—夏昆模型。拉奥（Ambar G.Rao）和夏昆(Melvin F.Shakun)于1972年提出了关于新品牌进入市场的价格模型。该模型既充分考虑到了市场结构，又考虑到了在实现价格战略过程中的企业品牌目标和竞争者目标。拉奥—夏昆模型是建立在如下假设基础上的：（1）仅考虑同质顾客群体；（2）顾客群体中某一成员愿意支付的最低价格为呈对数正态分布的随机变量，且均值为μ，方差为δ2；（3）对每一顾客来说，存在一固定的对数价格尺度，其间距为α，它标志着顾客可接受价格的幅度，顾客群体中某一成员愿意支付的最大高价格也是对数正态分布的随机变量，且均值为（μ+α），方差为δ2。

3.多兰—朱兰德模型多兰（Robert J.Dolan）和朱兰德（Abel P.Jeuland）于1981年提出了将成本动态和扩散过程动态考虑在内的最优价格模型。他们分别对静态需求和动态需求情况下的最优价格问题进行了研究。多兰—朱兰德模型反映了在计划期内最优价格的时间轨迹，对于创新企业在激烈竞争灵活选择渗透战略和取脂战略具有重要的启示。即：当需求曲线随时间的推移呈稳定状态（无扩散）且生产成本随累计价值的增加而下降时，采取撇脂战略（即先高价后低价）为最优选择；在以扩散过程为特征的耐用品需求情况下，采取渗透战略（即以低价格、低成本进入市场）为最优选择。

影响企业的生产和定价决策决定战略性定价的因素错综复杂，其中，最关键的是四个因素：竞争态势、品牌、销量或利润目标、生命周期。在这四类因素之外，还有一些因素能够影响定价，但是他们居于相对次要、战术性的地位。

竞争态势对定价有巨大影响。小企业、弱势企业没有资本特立独行，大企业、强势企业也没有能力特立独行，所有企业都受制于整个竞争态势，他们必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，然后才能找到正确的定价战略。

市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价战略是保持优势地位的重要手段。领导型企业一方面要设法应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要提防行业外新进入者的威胁。如果领导型企业能够充分利用定价战略，既能使竞争对手找不到赶超的机会，又可以阻止新的竞争对手进入这个行业。

可口可乐在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，以低价格迅速占领市场，等到百事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，所以百事可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。

这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，主动降低价格，压缩竞争对手兴风作浪的空间，从而保证自己盈利。当自己在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法盈利。

此外，还有一种定价战略是通过降低价格，减少行业投资价值，提高市场进入壁垒，使行业外的企业没有兴趣进入本行业，从而维持本企业在行业内的领先地位。如果行业外企业贸然进入这样的行业，就会有非常大的经营风险，由于规模上不来而无法盈利。在中国，格兰仕公司是这种定价战略最典型的实施者。由于中国家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业的退出机制不完善，竞争普遍非理性。所以，格兰仕为了避免自己与那些非理性的企业一起死亡，把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过低价格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低自己的盈利水平来保护自己安全盈利。格兰仕以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告任何敢于冒险投资微波炉的潜在竞争对手：如果做不到格兰仕的规模肯定要有巨亏。格兰仕的价格战是自觉发动的，打价格战的本钱很厚实：全球制造的巨大规模经济性；打价格战的理念也很明确：生存安全高于短期利润。所以决心大，行动果断，还能持续。由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕，所以，格兰仕的低价格战略取得了预想的成功。

如果领导型企业拥有技术优势、垄断性地位或者其他优势，有能力依靠技术优势、垄断性地位或其他优势打败敢于挑战的竞争对手，就没有必要采用低价格战略，而应该以高价格来获取高额利润。思科公司在路由器市场拥有80%的市场份额，思科的网络产品技术无疑是最优秀的，同时，网络产品必须能够互通互联，所以客户由于担心不同企业产品之间的通信出现障碍，往往愿意购买思科产品。依托这种巨大的优势，思科长期推行高定价战略，思科最受欢迎的产品即使扣除了20%到25%的折扣，其价格依然比对手同类产品高出70%，思科产品利润率长期保持在50%以上，有时甚至达到70%左右。这么高的利润自然而然会吸引强有力的公司进入这个行业，而且非常显然的，思科的高价格、高利润策略为这些企业提供了现成的进攻武器：低价格。戴尔公司和中国的华为公司都以低价格战略蚕食思科的低端市场。思科虽然在高端市场仍然拥有不可动摇的优势，仍然可以维持高价格战略，但是在低端市场，思科就必须做出抉择：是维持高价格战略而丧失部分市场份额，坐等竞争对手强大之后再来进攻自己的高端市场，还是以低价格战略反击竞争对手，虽然大幅丧失低端市场的利润，但是能够维护高端市场的长期高利润。这就是定价战略发挥作用的地位，而企业在这种时候的抉择将决定自己和竞争对手在未来一段时期内的命运。

市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。因为新兴的企业在总体实力不足的情况下，要从实力更强的竞争对手那里争取市场份额，就是要努力打破秩序，而价格体系是现有秩序最主要的体现。

利用价格战，从领先的竞争对手那里挤占市场份额，虽然自己的利润也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高，或者，即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，也是一个胜利。这就是弱势企业频繁发动价格战的内在原因。前面提到的戴尔和华为进攻网络产品的低端市场就是这种战略的体现。

领导型企业为了维护既得利益，一般不会率先采取降价的手段，但是弱势企业没有这种顾虑，弱势企业也不用担心发动价格战影响品牌形象。70年代初期，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低10－15%。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域，最后因祸得福。如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，例如行业刚刚进入成长期，那价格战的威力会非常巨大。联想在1995年的价格战，长虹在1995年的价格战，都是处于行业的拐点，市场的大众化阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的市场份额第一的企业。

定价决策

寡头市场的结构是这样的：行业集中度非常高，2－4家寡头企业拥有60－80%的市场份额，寡头企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，寡头之间的竞争必然要长期化，寡头企业之间必然要在企业经营的整个领域内展开整体性竞争，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于某一个方面；竞争要分出胜负，需要很长的时间，而不可能在短期内完成。

有些时候，行业内某个细分市场正处于成长期时，新的细分市场又出现了；当主要细分市场进入成熟期时，又有一个新的细分市场进入成长期。这种情况下，寡头竞争的局势就更加复杂了，但也给企业新的机会来打破平衡。如果寡头能够提前准备、抓住这个机遇，就能一举获得优势，以后的道路就好走了。如果在市场稳定的情况下，贸然以价格为武器来打破僵局，反而会得不偿失。

在寡头垄断市场的情况下，企业的竞争力与企业处于充分竞争的市场环境中的竞争力完全不同。有时，这会促使竞争双方中的一方战略性地加大投资，抢先于对手获得特定的客户群。更聪明的做法是放弃短期制胜的战略，而在一定程度上谋求一种“竞争中的合作”。

定价总是与一个特定产品直接相关联的，如果企业能够推出具有明显差别化优势的产品，就可以以一种高度独立的立场来定价，至于定高价、还是定低价，则根据企业自己的战略目标来决定，而不是受制于竞争对手的限制。

苹果公司推出第一款iPod时，定了一个399美元的高价格，仍然由于其优异的性能和独特的工业设计受到广泛欢迎，市场反应非常好。半年以后，第二台容量更大的 iPod推出。加入了通讯簿功能，定价升高到499美元，原先那台美金399元的也没有降价。苹果公司利用产品的差别化优势而获得高额度的“产品溢价”。

反观那些产品同质化、推出速度又慢的企业，在定价方面就要受制于竞争对手，定高价固然不可能，即使制定一个较低的价格，也未必能得到市场认可。在数码相机整体价格下滑的情况下，奥林巴斯公司的新产品在推出时机上又总是比竞争对手晚一个月左右，产品又毫无特色，奥林巴斯在定价上完全丧失主动权，而低价格的结果使公司盈利情况受到严重影响，在2004财年出现2.2亿美元的巨大亏损。

产品品牌定位对定价有很大的指导和限制作用。一个企业在定价时，除了考虑成本、期望毛利率、竞争对手价格等各种因素之外，还必须考虑产品的品牌定位。既要考虑品牌在市场的现实地位，也要考虑企业对品牌的期望定位，在这两者的基础上，综合做出定价决策。

一般来说，在综合考虑定价与品牌关系时，面对品牌地位比自己强的品牌，企业有以下几种选择：第一，推出同类产品，但是价格相对较低，低的幅度与品牌的差距成正比，品牌差距越大，价格低得越多，只有这样才能使产品的整体性价比略好；第二，主要产品集中在中档和低档，在高端的产品数量较少。

而面对品牌地位比自己弱的品牌，企业有以下几种选择：第一，推出同类产品，但是价格高于弱品牌产品的价格，越是在高端，价格领先的幅度越大；第二，在中高端，产品种类相对较多；第三，高端产品的种类占的比例，高于弱势品牌的相应比例。

销量和市场份额息息相关，销量大则市场份额也大，反之亦然。销售和利润是两个相互矛盾的目标，至少在短期内如此。

当一个企业追求较高销量时，也就是追求较大的市场份额时，就意味着他至少要采取以下措施之一：

第一，以更低价格推出同类产品；

第二，降低现有产品价格；

第三，进入更加低端的细分市场，或者推出更多低端市场的产品；

无论采取上述哪种措施，都意味着较低的利润率，即使该企业通过降低价格而猛烈扩大销量，最终得到更多的利润总量，其利润率一般也会下降，就是在具有规模经济性的行业也是如此。

在一个竞争激烈的市场中，保持市场份额也非易事，如果一个企业立足于维护其已有的市场份额，他也会在上述三种措施中进行选择。

所以当一个企业宣布要维护自己的市场份额时，其竞争对手必须严肃对待这个事实。如果试图以降价来挤占对手的市场份额，必然遭到强烈的还击。最后最大的可能性是：双方的市场份额都没有大的变化，但是盈利情况都显著恶化。这种情况在中国企业的竞争中经常能够见到。

当一个企业以改善盈利能力、提高利润率作为自己的战略目标时，他就难免要损失部分市场份额。因为他必然要在下列措施中进行选择：

第一、增加高端产品在自己产品结构中的比例，这些产品有较高的价格、较高的利润率，但是市场份额会较小；

第二、减少低端产品在自己产品结构中的比例，这些产品虽然有较大的市场份额，但价格较低、利润率也较低；

第三、在推出同等产品时，定价较高；

无论采取哪种措施，其利润率都会提高，但是市场份额有可能会减少。

例如，英国航空公司曾经在90年代采取低价竞争的战略，他们的策略是减少公务舱和头等舱的坐位，增加经济舱的坐位；此外，减少免费提供的饮食、减少其他服务内容，从而降低机票价格。而近几年，该航空公司放弃了低价竞争战略，这时，他们也采取措施改变了其产品和定价策略。他们减少了经济舱座位，增加公务舱和头等舱座位，增加服务内容，提高票价，包括经济舱的票价。从这个案例可以看出，企业的竞争战略决定了定价策略，并进而决定了价格和产品组合。

当一个企业越是在战略上追求市场份额，就越是会在定价上采取进攻性策略，即相同档次的产品尽量定一个低价。

产品的生命周期对于战略性定价有显著影响，而生命周期的各个阶段对定价的影响又有很大不同，所以需要不同的定价战略。在生命周期的各个阶段之间都会出现一个转折点，转折点前后的定价战略会出现剧烈差别，企业能否正确认识到这个转折点、以及能否及时调整定价战略，会导致完全不同的竞争结果。

在产品生命周期的转折点，如果把握住机会，就能使企业后来居上或者扩大领大优势，否则就会落伍。那些在前一个阶段具有优势的企业最容易在转折点犯错误，从而丧失先期积累的优势，在此之后再想挽回，恐怕只能等到下一个转折点的来临或者竞争对手犯错误。在所有的转折点中，当行业生命周期进入快速成长期时所出现的转折点最具革命性意义。

在这个转折点到来之前，行业内主要企业往往采用撇脂定价法，产品的利润率比较高，产品主要面对较高购买力的少数高端用户，但是当价格突变点到来时，产品已经开始向大众普及，有非常大数量的消费者有购买愿望，这时，过高的价格成为购买的瓶颈，如果企业能准确地把握这个价格突变点，采取大众化的定价方式，把原先的高价格大幅度降低，就能够率先开发这个庞大的市场，吸引大量的潜在客户实现购买，同时把竞争对手的部分客户也吸引过来，所以虽然价格降低了，但是总体利润和市场份额会有加大的上升。在价格突变点的大众化定价是对以前定价规则的重大改变，这能为率先降价的企业带来巨大利益。

改变定价规则，关键在于认识到行业发展阶段已经达到了大众化的临界点，通过改变定价规则发掘潜在客户群。改变定价规则的风险在于对时机的把握，如果太早，临界点还没有来，大幅降价不会使市场份额的提升弥补降价的损失，企业会付出代价；如果一味等待，就会被别的企业捷足先登。

行业中试图重新制定定价规则的企业，一般不会是行业中最大的或最小的1－2家企业。因为前者是既得利益者，也缺乏危机感，后者实力不足，对行业的认识也不深。一般会是行业中的第二集团的企业率先采取这样的做法。

中国很多行业内的领导型企业都是在市场的临界点及时抓住机遇，使自己脱颖而出，并从此一路领先。例如联想公司、长虹公司都是这方面的代表。

以IT行业为例，在PC市场，是联想公司在1996年首先发起价格战，彻底颠覆了当时IBM、AST等几家企业居于领导地位的市场格局。在消费类软件市场，金山公司在2000年发动“红色正版风暴”，也取得了类似效果。在其他行业，也存在同样的现象。总之，在转折点实施低价格战略需要具有以下几个特点：第一，行业发展速度快，产品的消费结构正处于“从少数高级用户向大众化消费“的拐点上；第二，当时的市场容量扩大的幅度能够弥补降价的幅度；第三，行业集中度低。

赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）1979年价格弹性动态模型。

拉奥（Ambar G.Rao）和夏昆(Melvin f.Shakun)1972年新品牌价格模型。

多兰（RobertJ.Dolan）和朱兰德（Abel P.Jeuland）1981年最优价格模型。