深度分销Depth distribution 即区域滚动销售Area Roller Sales ，ARS通过有组织地提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略方法。由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖区域或终端进行分销覆盖，以取得更高铺市率的模式。做为一种营销模式是社会分工的要求，指在对目标市场区域进行划分后通过固定人员的定线，定时，对终端细致拜访进行市场开发、维护、服务和管理，实现对销售通路的精耕细作，达到提高产品铺市率、提升销售量、了解竞品、市场的目的手段。

“第一重大山”：人事固定费用急剧攀升。说得直白一些，深度分销基本就等同于“人海战术”，技术含量不高，是“劳动密集型”的活儿。深度分销的“度”越深，就需要越多的人员。人员越多，人力成本就越高，常见的深度分销人员配置可分为以下四类：

1.part-time（短工）：如商场导购、理货、零促人员等。属于企业销售组织的最前沿，上述人员一般直接配置在经销商、分销商那里。

2.full-time（长工）：固定线路业务，有的企业将其称为助理业务。他们负责乡镇分销业务、封闭渠道业务。一般由当地的经销商招聘，厂家负责培训。

3.正式业务代表（正式工）：厂家派驻经销商处的销售顾问，属于厂家正式编制，俗称“御林军”。负责洽谈企业与经销商或分销商之间的资金流、信息流等事宜，并督导短工和长工的工作。经验表明：1个50万人口的县，应当配置2～3名业务代表。

4.市场监督管理人员（监工）：属于企业的管理体系。为了构建深度分销体系，企业营销人员的数量逐渐增加。如何管理好新增的队伍成为新的课题。原有的管理层忙不过来，只有额外再增加一个层级，起到督导的作用。

必须指出是，当今中国人口红利消量递减趋势，劳动力成本大大提升。如今若不能开出适合的工资，基本别想招到中意的业务员。快消品企业的人事费用率仅4%～5%，而很多企业已经早超过了业界通用的7%的警戒红线。

“第二重大山”：变动成本成“超级黑洞”。人招进公司之后，总得做事情。这必然导致变动费用的增加。开发终端、维护终端、终端促销等众多名目的费用，一涨再涨。统计显示，增加一位员工所带来的变动成本，往往是固定成本的3倍。笔者调查过很多实施深度分销的快消品企业，“销售增长率”往往跑不赢“变动费用增长率”。这必然导致企业经营体质弱化，盈利能力下滑。

“第三重大山”：灰色营销。加人易，管人难。业务员常年在外，倘若自主性和自律性较差，倘若缺乏有效的远程管控手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等“灰色营销事件”必然不断出现，一个业务员辞职，背后常常就是数万元的坏账或应收账款，这极大侵蚀了企业健康的现金流。

传统分销模式

传统的分销模式是厂家―――经销商―――二批商―――终端―――消费者，整个营销网络呈金字塔排列，在通路层级上对于企业来说只是数量的差别而已。对于单个企业而言，所谓分销模式真正的核心问题，其实就是由谁主导这个网络的运作，厂商？还是经销商？他们到底做些什么？归根结底，分销模式的问题基本上就是厂商与经销商如何分工的问题！

什么是深度分销

顾名思义，就是厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。在一个理想状态的消费品深度分销模式中，厂家负责了业务人员的管理，网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。但是在现实中，这只是一种理想状况，没有任何一家企业能够完全达到这个目标。

分销过程要素

一个完整的分销过程包括两个基本要素，一是整个分销过程的参与者，二是每个参与者所承担的责任和义务。

在整个分销过程中，参与者不仅仅是企业与经销商，更为完整的考虑方法应该包括企业总部，驻外机构，经销商，二批商，终端五个主要的参与者类别，同时随着区域和渠道的变化而有所不同，而且每项工作中各个相关方参与的程度都有所不同。

同时，一个完整的分销过程所包含若干工作内容，比如，营销计划的制定、库存的管理、零售点的覆盖、陈列管理、信用提供、促销的设计和执行、物流配送、货款回收等等。

深度分销模式

我们将这些具体工作内容和每个相关方在其中所承担的责任综合起来，就构成了一个完整的分销模型。在文章的后面我们会介绍一些分析工具和方法给大家。

需要指出的是，深度分销只是各种分销模式中的一种而已，对于一个企业未必就是最好的。那么对于一个具体企业而言，又该采取什么样的分销模式呢？

二十多年前，中国流通业处于大一统的状况，几大国有商业体系，如糖烟酒公司，副食品公司等等，是居于绝对领导地位的垄断者，渠道集中度非常高，生产厂家对于分销网络毫无控制甚至毫无了解，这段时期被称为“计划经济时代”。

物极必反，上个世纪八十年代末开始，国有商业网络开始崩溃，渠道开始变得极度分散，经销商都很弱小，以跨国公司为首的生产厂家不得不开始了培育经销商的历程，他们手把手的教这些经销商如何铺货、如何进行协销、如何管理价格、如何管理库存、如何制定推广计划、如何与超级终端打交道。一些“大户”就这样生存和发展了起来。与此同时，一些实力弱小的厂商只有依赖于那些受过跨国公司教育的，有着良好经营意识的经销商们担任区域总代理，而那些意识落后，习惯于大流通操作的经销商开始逐步被淘汰，这就是“深度分销时代”的起源。

上世纪九十年代末，商业网络中出现的最大的变化就是现代零售渠道的兴起，大卖场，超市，便利店，专卖店开始迅速发展，他们迅速的挤占了原本属于小型士多店和传统百货商店的市场份额，而与这些传统渠道密切相关的流通批发体系也遭受了沉重的打击。在中国的快速消费品流通业，批发市场仍占有半壁江山，但总体来看，渠道的发展方向又开始趋向于集中，现代零售渠道仍然会以很高的速度发展。随着渠道实力迅速增强，厂商和终端开始了双赢互惠的合作，渠道赢回了主动权，大家称之为“终端时代”。

在今后相当长的一段时间内，现代零售渠道预计将会有极大的发展，覆盖面将逐步由大城市向中小型城市发展，最后进入农村市场。几大商业零售巨头将控制大部分的市场份额，传统流通方式将逐步走向消亡，流通领域将又一次走向垄断，厂家将又一次失去分销控制权。商家必然会占据领导地位，成为渠道过程中的支配者。

在这种趋势下，对消费者的关注将进一步加强，对于很多产品来说，渠道的竞争将不再像以往一样成为决定性的差异化因素，品牌的作用将变的更加重要。为了占据更为有利的市场地位、设置更高的渠道进入壁垒，厂家将会和商家结成稳固的营销联盟，甚至出现厂商一体化趋势，大量的营销资源将会被用于广告，促销，公关，调研和产品研发等其他营销职能，分销一旦完成就会保持相当的稳定状况，不再是厂家的工作的重中之中了。这个时代，我暂时称为“后分销时代”。

当然，分销历史的发展也不会这样的绝对化，即使在“后分销时代”，各种渠道模式仍然是并存的。更何况随着技术的发展，运用先进IT技术的直销业务也会得到更为迅速的发展，主要的竞争已经不是在传统与现代零售渠道之间展开，更大的竞争将发生在网络直销和分销之间。分销模式的市场将被极大的削弱，甚至在很多行业，分销模式必然将会消亡。这个时代，将会成为真正的“无分销时代”。

经过一个轮回之后，历史就这样又开始一个新的循环，螺旋式的发展前进了。

深度分销该多“深” 取决于是否能使边际效应最大化

很多企业在理解“深度分销”时，往往只是从一厢情愿的角度来考虑的，想到的是只要“深”下去，就一定能大幅提高销量，在做法上就是“自建网络”和“直控终端”，而不管企业的发展阶段和实际情况。假如真要不断地“深”下去、不断地投入就一定能大幅提高销量的话，那么市场也就好做了。可事实并非如此，许多企业在花费了许多费用自建网络后，销量的上升十分有限，企业也做得很累。

在决定“深度分销”的“深度”时，一定要从综合的角度来考虑，其重点就是“深”的程度是否能达到资源投入边际效应的较大化。所谓“边际效应”，通俗讲指的就是费用投入有个最佳的限度，超过这个限度，销量的增长就会停止，不会无限制地提高，再投更多的费用也没用，是浪费。深度分销同样如此，“深”也有个限度，超过这个限度，销量的增长也会停止，这时候再“深”下去也没用，多投入的费用只会造成浪费。

要做到“边际效应”的较大化，就是要在掌控市场的“深度”和资源投入（包括管理成本）之间找到一个平衡的点，在这个点上，企业既不会对市场失控，又不会过度投入资源。当然，要非常清晰地找到这个“点”是很困难的，但是也有衡量的标准，就是下面要论述到的“专业性”和“职能定位”。

企业中违背“边际效应”的典型例子就是“三株”公司。当年三株公司可谓叱咤风云，依靠15万人的营销大军做到了80亿元的巅峰业绩，那时候，中国的任何一个边远山村，都可以看到三株的宣传画。三株老总吴炳新自豪地说过，全国除了邮政网外再没有谁的网络可以超过三株。要说“深度分销”，三株公司可说是达到了一个极限。但同时，其80亿元的销量也达到了一个极限，营销费用占到销售收入的30%以上，这种分销的“深度”，已经产生了极大的浪费；在运作上的专业性也越来越差，整个公司对企业在分销体系中的角色定位严重偏离，从而在企业内部造成庞大的内耗，最终的衰落也在情理之中！

八十年代末，由于当时中国流通业的不成熟，宝洁公司直接将销售经理们派往经销商办公室，去帮助经销商全面了解，接受和实践宝洁公司的营销思想、营销策略和方法。更重要的是，销售经理们和经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销，直接参与对业务员及促销人员进行培训和管理，迅速提高和完善了中间商的营销能力。实践证明，这种合作方式成效卓越。后来，越来越多的企业开始效仿这种模式。再后来，人们给这种模式起了一个名字，叫做----深度分销。

很快，消费品业的人们迷上了深度分销，许多人把它当成了解决渠道问题的一种终极武器，还有一些人吹嘘说这种方法是万能的，也有一些相关的理论产生，如“渠道扁平化”等等。与大家料想的不同，虽然深度分销有着许多的优点，也有许多成功的例子，但是对于不少企业来说，却总是感觉到这是一副不能治病的苦药，让他们有苦难言，这又是什么原因呢？

一个企业应该采取什么样的分销模式，取决于两个因素，一是企业本身的营销能力，二是渠道成员的集中度。

根据营销资源和能力以及渠道集中度的不同，常用的分销模式包括区域总代理，关键客户，深度分销和联盟/一体化四种。而模式的不同就会导致选择经销商的标准、分工合作方式以及渠道管理方法完全不同。

慎选分销模式

从模型也可以看出，采用深度分销模式成功的前提是厂家自身的营销资源和能力强，渠道成员，特别是终端成员数量多，较为分散。另外，由于不同地区的渠道状况大不相同，在不同的区域和渠道，同一厂家所采用的分销模式也就会差别很大，更常见是多种渠道模式并存的现象。例如某企业在重点区域可能采用深度分销，而在非重点区域可能采用区域总代理，在现代零售业迅速发展的区域可能采用关键客户管理和深度分销并存的方法。因此，不根据厂家自身的资源和能力，盲目追求采用深度分销模式的做法也就必然会出现问题了。

副标题:营销实战经典。市场竞争激烈的当下，对于渠道的精耕细作，是企业立于不败之地的根本

作者:范云峰

出版社: 中华工商联合出版社

出版年: 2012-12

页数: 254

定价: 39.80元

本书前三章，主要围绕深度分销过程中有关产品方面的问题做了简明扼要的分析；第四、五、六、七章，主要讲述深度分销过程中渠道方面的相关问题；最后一章，主要讲述深度分销过程中传播的相关事宜。此书以“产品+渠道+传播”为基本脉络来讲述深度分销。着重解析了渠道变革过程中，厂家下沉、经销商配合、终端为王的方方面面，特别是客户数据库管理方面，更是深度分销的基础所在，本书力求深入浅出，指导企业将传统营销理论运用到深度分销执行中去。

中国营销管理实力派代表人物，中国营销学会副会长，中国市场学会理事

清华大学CEO营销课程客座教授，北京工商大学硕士生导师

中国商贸专家委员会委员，中国杰出营销奖评委

品牌中国联盟专家成员，中国十大企业培训师

中国十大策划专家，品牌中国十大专家

改革30年中国营销策划界领军人物之一

吴江福华世家、同济东莞医院、嫩江县人民政府等数十家企业顾问

出版《银行营销》《邮政渠道营销》等30余部专著

《中国经营报》《市场周刊》等20余家报刊专家顾问

在《销售与市场》《中国经营报》等多家报刊发表论文300余篇

曾应邀到韩国、马来西亚、新西兰、加拿大等国讲学

第一章深度分销的昨天、今天与明天

开篇故事三得利啤酒成功入驻上海市场的关键所在 // 003

深度分销的内涵与基础理论 // 005

深度分销受追捧的原因 // 012

只有适合的才是最好的 // 022

小结 // 027

第二章分割方式：条条大路通罗马

开篇故事农夫分田 // 031

企业深度分销的8种分割方式 // 033

深度分销的6大方略 // 045

小结 // 057

第三章区域差异化产品的打造与上市

开篇故事差异化竞争战略造就汽车影音市场铁杆渠道商 // 061

你能为消费者解决什么问题 // 062

规划产品线 // 066

产品上市的4个途径 // 068

产品上市的3个步骤 // 075

产品的物流模式与电子商务 // 079

小结 // 087

第四章深度分销过程中对经销商的管理

开篇故事立白管理经销商的经验之谈 // 091

如何选择经销商 // 092

与经销商合作过程中的注意事项 // 095

对经销商的管理措施 // 100

同经销商分享成功 // 106

小结 // 114

第五章铺市与理货

开篇故事九头崖瓶装水“水淹三军”的铺市之道 // 117

铺货前的准备 // 119

准确的铺货定位 // 121

规范铺货制度与人员培训 // 124

常用的铺货分类方法 // 132

合理的激励政策 // 136

重视铺货后的服务 // 139

终端理货 // 142

小结 // 157

第六章硬终端与软终端不同的促销管理

开篇故事哇哈哈终端管理的成功之路 // 161

硬软终端的含义与分类 // 163

硬软终端的开发 // 173

硬软终端的管理 // 182

小结 // 190

第七章管理和应用客户数据库

开篇故事内联升巧用“数据库” // 193

建立客户数据库 // 195

应用客户数据库 // 207

管理客户数据库 // 211

客户信用评价 // 220

加固客户数据库 // 224

客户数据库的完善 // 227

小结 // 228

第八章深度分销的传播

开篇故事汰渍的深度传播 // 233

深度分销传播的类型及其媒介 // 235

深度分销深度传播体系的建立 // 243

深度分销的整合传播 // 247

诚信是最好的营销 // 250

小结 // 252

参考文献 // 254

对于每一个企业而言，产品不同，市场环境不同，企业战略不同，分销模式也不同，任何企业都应该根据自己的情况设计自己的分销体系和方法，没有任何一个企业的分销体系和方法是完全相同的。而且随着时间的推移，环境发生变化，相应的分销模式也必然发生变化。因此任何企业都必须持续不断对其进行改进。

步骤

常用的分销渠道变革推进方法一般包括以下五个步骤：

第一步 进行营销审计，找出自己的优势、机会和威胁；

第二步 根据分析结果找出应加以改变的关键因素并制定变革方案；

第三步 对人员进行培训和对现有分销系统及成员进行效能评估；

第四步 推进分销系统变革，对变革效果进行评估；

第五步 进入下一循环，继续不断发展和完善自己的分销模式；

附表《渠道改进分工建议表》是一个具体的实例，通过这张表可以清楚的看到，在某企业营销体系中，各内外部相关成员所承担的责任，以及相关工作的主要负责方。也可通过这张表充分了解企业自身存在的资源和能力上的问题，并制定相应的改进方向。读者也可以利用这张表对于自己的分销模式逐步进行改进。特性

顾客特性

企业渠道设计受到顾客人数、地理分布、购买频率、购买数量以及对不同营销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多、地理分布广、购买频率高、购买数量少时，生产企业适宜采取长与宽的渠道。

鲜活易腐产品、技术性强的产品、单位体积大或重量大的产品、单价比较高或有特色的产品易于采用比较短的分销渠道，尽量不通过中间环节。

中间商的特性

由于中间商在执行运输、储存、促销等方面，以及信用条件、退货特权、人员训练和送货频率等方面都具有不同的特点和要求，也影响着分销渠道的选择。

竞争特性

企业分销渠道的选择与竞争者的策略有一定关系，这和企业在竞争策略的选择相关。

企业特性

企业者本身的总体规模、能力和商誉影响着渠道的选择。这涉及到生产者能否控制分销渠道以及中间商是否愿意承担分销的职能。企业的产品组合和过去的渠道经验和现行的市场营销政策也会影响到渠道的选择。

环境特性

企业分销渠道的选择，受到宏观环境的影响。国家的政策法律、经济环境的变化都会影响到企业的渠道设计。