波特和劳勒的综合激励模式是佛隆的期望理论、劳勒的期望模式、亚当斯的公平理论及赫茨伯格的双因素理论等理论的综合。

激励是一个非常复杂的问题，涉及人类行为的诸多方面。综合型激励理论主要是将上述几类激励理论相结合，把内、外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为有更为全面的解释，克服各种激励理论的片面性。波特和劳勒提出的综合激励模式是一种有代表性的综合型激励理论。

该模式中分别包含有：员工的努力程度、工作绩效、内外奖酬、满足感这四个主要变量（见图1）。

它所体现的关系主线是：员工的努力程度导致其工作绩效，而工作绩效将使员工获得组织给予的内在和外在奖酬，各种奖酬将影响员工的满足感。

1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；

2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；

4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式。

人的努力程度是指个人所受到的激励强度和所发挥出来的能力，它的大小取决于个人对某项奖酬（如工资、奖金、提升、认可、友谊、某种荣誉等）价值的主观看法以及个人对努力将导致这一奖酬可能性（概率）的主观估计。其中，奖酬对个人的价值因人而异，取决于它对个人的吸引力。而个人每次行为最终得到的满足，又会以反馈的形式影响个人对这种奖酬价值的估计。同时，个人对努力可能导致奖酬概率的主观估计又受上一次工作绩效的影响。

工作绩效是员工的工作表现和实际成果，工作绩效不仅取决于个人所做出的努力程度，而且也有赖于一个人的能力与素质以及对自己所承担角色的理解程度（包括对组织目标、所要求的活动、与任务有关的各种因素的认识程度等）。

奖酬是绩效所导致的各种奖励和报酬，它包括内在性奖酬和外在性奖酬两种。内在性奖酬、外在性奖酬以及主观上所感受到的奖酬的公平感，共同影响着个人最后的满足感。内在性奖酬更能给员工带来真正的满足。另外，个人对工作绩效和所得奖酬的评价会形成员工的公平感。

满足是个人当实现某种预期目标时所体验到的满意感觉。它是一种态度、一种内在的认知状态，是各种内在因素（如潜在的责任感、胜任感、成就感等）的总和。

从上面的分析可以看出，波特和劳勒的综合激励模式实际上是佛隆的期望理论、劳勒的期望模式、亚当斯的公平理论及赫茨伯格的双因素理论等理论的综合。

这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛需求层次理论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。

波特一劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。

波特和劳勒认为，在内容激励和过程性激励因素之外，从激励开始到工作绩效之间有三个因素非常重要。

(1)能力和素质。一个人的能力对完成任务起着巨大的作用，因此，作为管理者必须要慧眼识才，把人才放在最能发挥其长处的岗位上，如果放错了岗位，不仅浪费了人才，还直接导致不良的工作效果。

(2)工作条件。选好人才后，还必须要为其发挥才干创造必要的条件，配备必要的资源。

(3)角色感知。为了让职工做出优异的绩效，作为管理者必须要帮助职工充分了解该角色、该岗位或者该项任务对他的具体要求，也就是说，让职工充分地把握好岗位的目的和要求。

管理者必须将努力——业绩——报酬——满足这个连锁过程贯彻到知识型员工的激励过程中去，形成促进他们积极行为的良性循环。根据波特劳勒综合激励模型，可以确定激励体系主要有这样几个激励因子，报酬、期望值、能力和对工作的认识。因此，我们可以得出知识型员工的激励策略包括，报酬激励、精神激励和工作激励。不同的激励策略中又有各种激励方式，对知识型员工真正有效地激励方法是从员工的特点出发，进行各种激励方式的有效选择及其组合。只有这样才能更为有效地激励知识型员工，做到人尽其才，人尽其位。下面我们来探讨一下各种不同激励策略中的激励方式。

1.报酬激励

金钱激励。金钱需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本保证，所以，金钱激励是激励的主要形式，如采取发放鼓励性报酬、奖金、公司支付保险金，或在做出成绩时给予奖励。

金钱激励必须公正，一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，金钱激励是否公正会影响员工的情绪和工作态度，比如山东兖煤集团将工资薪酬重新进行分配，向知识型员工进行倾斜，仅提高15%，的工资开支就得到了30%，的生产效率的提高。

股权激励。股票期权是分配制度的一种创新，股权激励是最富成效的激励制度之一，而股票期权作为股权激励的典型方式在国外也已取得了很大的成功。知识型员工只有在增加股东财富的前提下才可同时获得收益，从而与股东形成了利益共同体，这种“资本剩余索取权”驱动知识型员工不断努力提高公司业绩，最终达到双赢的局面。股票期权计划对企业的知识型员工具有两个方面的激励作用“报酬激励”和“所有权激励”。股票期权的报酬激励是在知识型员工购买企业股票之前发挥作用的，在股票期权计划下，如果公司经营得好，公司的股票价格就会上涨，知识型员工就可以通过先前股票期权计划所赋予的权利，以既定的较低的价格购买既定数量的公司股票而获得可观收益。而如果经营得不好的话，公司股票价格就会下跌，知识型员工就会放弃期权以免遭受损失。

2.工作激励

充分放权。知识型员工一般具有以下3个特征：一是具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；二是他们往往比管理者更加专业，他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；三是下放决策权是满足知识员工被委以重任的成就感的需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此，管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。我国的华为与中兴通讯两家高技术公司就是因为充分放权而使其人才流动率始终低于5%。

3.推行弹性工作制

知识员工不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排，由于他们从事的是思维性的工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力，因此，应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。

4.工作富有挑战性

知识员工一般并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果，因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。联想集团就有“小马拉大车”，的用人理论。

5.为员工提供学习，培训机会

为知识型员工提供学习培训的机会，重视员工的个体成长和事业发展。知识型员工更关心自己的利益和价值，当生活有保障之后，他们会追求更高层次的自我超越和自我完善，所以，企业除为知识型员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应立足长远，制定员工培训计划，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其永不落后。

6.双重职业途径激励法

在知识员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者，另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。微软公司就有采用双重职业途径获得成功的典型案例。一方面，微软公司将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上，另一方面，对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员，微软公司就在技术部门建立正规的技术升迁途径，设立起“技术级别”，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。

波特和劳勒的综合激励模式给我们的启示为：

·综合激励模式使我们认识到，对员工的激励是一个十分复杂的问题。在企业的实际管理工作中，针对员工的积极性方面出现的问题，我们要善于从不同的角度来考虑激励的方式，查出造成问题的原因。这些问题可能主要是由某个方面的因素造成的，也可能是由几个不同方面的因素同时作用造成的。管理者要学会利用不同的理论，从不同的角度来解决问题。

·任何一种综合激励模式都很难包容一切。综合激励模式尽管包含了几种不同的理论，但实际上主要反映的还是期望理论，对其他理论就反映得不够。另外，一种模式包含的理论越多，那么它对每种理论反映得就越粗略。

·现实问题往往是越来越复杂的。作为管理人员，一方面要善于应用目前的四种激励理论来分析现实问题；另一方面还要善于在解决现实复杂管理问题的过程中，不断创新，发展新的激励理论。