首席战略官（CSO, Chief Strategy Officer）是能够行使职权、拥有多种技能，从而使战略付诸实施的人。运用现代企业战略管理知识、技术、方法和手段为企业提供发展规划、组织结构、业务模式、运营流程以及企业文化、品牌、营销、人力资源、财务税收、信息化、管理等综合系统或单一层面战略服务的人员。

公司在高管团队中增设CSO这个职位，通常有好几个方面的原因。

首先，商业世界发生了诸多变化，比如组织结构更加复杂、全球化进程迅猛、出台了监管新规、创新困难重重，这些变化使得CEO越发难以掌控一切，即便对于战略执行这样一个重要领域也是如此。

其次，是战略本身的性质使然。战略的制定是一个持续不断的过程，而不是一个阶段性的过程。因此，战略的成功执行比以往任何时候都更倚重快速高效的决策。

最后，由于直线经理会按照自己的方式对战略进行解读和诠释，高管团队即便施以铁腕，战略执行过程仍然会经常失控。在这种情况下，CEO身边需要有一位高管做帮手，为自己分担重任。

CSO的角色很容易被人误解。实际上，他们并不是纯粹的战略规划人士，也不是仅仅研究战略的专家。相反，他们经验丰富，战略导向明确，往往领导过一些重大的战略行动或者重要业务，在就任CSO这个职位之前担任过运营方面的多种职务。CSO必须承担三项关键的任务：使人们致力于明确的战略计划；立即推动变革；推动能维系组织变革的决策。

随着企业越来越多地将高管团队的质量作为竞争优势，它们需要以创新思维来考虑该团队的设计与建设。这当然不是要刻意去增添某个功能还不确定的时髦职位。但CSO并不是这样一种名不副实的职位。事实上，我们已经看到了企业设立首席战略官的短期、中期和长期效益，这些优势证明了重组领导团队的必要性。

从短期来看，首席战略官是先行者，能够对重要问题给出及时的解决方案。美国国际集团（American International Group）CSO布莱恩·施瑞博尔（Brian Schreiber）告诉我们，当他受命担任这一职位时，他希望成为“人们每次发现新的[战略]机会时第一个致电的人。”只有这样，他才能够迅速调集适当人选以作出决策—如召集高管团队或特定领域（如资金与风险管理）的专家。另外，他还能确保每一个决策都具有充分的战略和财务理由来支撑；而这二者并不总是兼容的。

但是，施瑞博尔和其他CSO并不只是其他经理人在遇到战略困境时的“消防员”。他们还要积极地处理那些业务过于繁忙的部门负责人没有时间处理的战略问题。

从中期来看，CSO在企业内部形成了世界级的战略制定与执行能力。事实上，很多首席战略官特别设立了专门部门，聘请拥有战略相关高水平技能和竞争能力（如在业务开发、竞争分析与并购等方面）的人才，以加强企业的组织竞争力。另外，CSO还要确保上述能力能够被各部门经理执行并贯彻到企业上下。

实际上，当专业化学品制造商富乐公司（H.B.Fuller）宣布设立第一个CSO时，它强调这一举措可以“强化和协调战略计划、业务开发、流程优化与信息技术等关键职能部门。”而当Marjorie Dorr被任命为美国保健商WellPoint公司首席战略官时，该公司CEO在一次新闻发布会上表示，Dorr将“与所有业务部门开展纵向和横向的合作，[制定]具体可行的计划和可度量的目标。”

从长期来看，首席战略官这一职位的设立可以看作是有效的接班人计划安排机制。在吉百利史威士（Cadbury Schweppes）公司，托德·斯提泽尔（Todd Stitzer）在1997年至2003年期间先后担任了Dr. Pepper/Seven-Up公司CEO、吉百利史威士CSO、副总裁和CEO。百事可乐公司（PepsiCo）CEO英德拉·努伊(Indra Nooyi) 曾在ABB公司与摩托罗拉公司担任企业战略部门负责人，她于1994年被任命为百事公司战略与发展高级副总裁，随后在2001年被任命为公司总裁兼CFO并于2006年升任CEO。正如高管猎头Heidrick & Struggles公司执行合伙人克瑞斯南·瓦加格帕兰（Krishnan Rajagopalan）向我们指出的那样：“那些担任首席战略官的人希望自己早晚能够掌握企业的最高权力。”

首席战略官是能够行使职权、拥有多种技能，从而使战略付诸实施的人。而且实际上，他们并不是纯粹的战略规划认识，也不是仅仅研究战略的专家。相反，他们经营丰富，战略导向明确。

首席战略官扮演着重要角色，不仅致力于协调更正式的战略流程并注入知识，还致力于营造有利的环境，以提高人们提出战略的自发性。后一种职能通常离不开与业务部门或处于试验和学习最前沿的一线运营部门密切协作。

首席战略官的作用取决于首席执行官，原因不仅在于后者对战略决策拥有最终定夺权，而且在于他们的技能组合、行为倾向和管理企业的方式。

市场也会对首席战略官的作用造成影响。市场形势良好时，首席战略官的作用是处理长期愿景和投资问题。市场形势不好时，则需要我们重新制定战略。

首席战略官是一个多面手。大多数CSO声称，他们曾在技术管理、市场营销与运营等领域有过丰富的一线管理和部门经验。

一个实干家，而不只是思想家。尽管CSO在战略制定与执行的时间分配上大致平衡，但他们必须把重点放在后者。

重视“中期阶段”（horizon two）的战略规划。高管团队通常能够很好地处理短期和长期事务。但对于期限在1年与4年之间的中期问题，却不能给予充分的关注。CSO必须把企业的注意力集中到“中期阶段”战略规划上来，因为它是战略执行的关键时期。

做一个影响者，而不是专断者。CSO决不能依靠滥用权力来获得成功。他们是通过发挥自己深厚的行业知识、组织联系和有效的沟通能力来取胜的。

重视中期战略所有高管都会根据三个战略层面来划分自己的时间层面。这三个战略层面是：在短期之内拓展和维护核心业务（第一层面）；在中期之内培育新兴业务（第二层面）；为了长期发展而制定切实可行的方案（第三层面）。

然而，CSO会特别关注第二层面，并且努力使三个层面浑然一体。高管团队的其他成员在长期和短期上所花时间较多，而对中期关注较少。因此，CSO对中期的关注恰恰凸显了他的独特价值。