关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标，假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标，假定制定和实施战略与一般员工无关。

以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。

一是在组织内部自上而下，对战略目标进行层层分解产生。二是自下而上，根据个人以往的绩效与目标产生。

基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改。

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题。绩效改进行动与战略需要脱钩。

对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

对绩效可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：

（1）具有系统性。关键绩效指标是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。

（2）可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

（3）价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R代表有关联性（Relevant），指绩效指标是与上级目标具有明确的关联性，最终与公司目标相结合。

T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。

确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

1．建立评价指标体系

可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2．设定评价标准

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

3．审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有：

1．根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

2．根据岗位1%的标准，定义成功的关键因素。

3．确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

4．关键绩效指标的分解。

有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有：

1．关键绩效指标由专业人员设计。

2．设计稿上报公司领导班子审议。

3．根据公司领导班子的意见进行修订。

4．将修订稿交各职能部门讨论。

5．将讨论意见集中再修订。

6．上报批准下发。

其中1一5项，实际工作中会有几个来回。

有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

1．以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

2．各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

3．重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

4．绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。

当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。

这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。

因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。

当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。

1．对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题

具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。

2．对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题

可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。

3．对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题

可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。

4．对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题

现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由（或者说借口）往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。

5．对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。

1．目标明确，有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

2．提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3．有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：

1．KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。

2．KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

3．KPI并不是针对所有岗位都适用

KPI（Key Performance Indicator，关键性能指标）是包含在PI（Performance Indicator，性能指标）中的一类指标，其意义与用途与PI相同。这里通过介绍PI，从而引出KPI的概念。

PI是各个行业为了评价工作内容和成果所制定的标准，具有具体性、量化性、可达性、相关性、时限性的特点。

在无线通信领域，PI是评价无线网络运行情况的重要标准。常见PI有无线接通率、无线掉话率等。PI反馈了网络的运行情况，也是最终工作成果的体现，因此一个网络PI结果的好坏是判断一个网络好坏的重要依据和客观标准。

与性能指标相关的概念有如下几个：

分类

根据适用于衡量网络性能的不同方面，性能指标通常可以划分为以下几类（这里以LTE为例，根据实际网络情况可能增加或减少）：

应用场景

性能指标用来评价设备的性能，由若干计数器进行运算得到。根据一般的应用场景已预先设置若干指标，用户还可以自定义指标。1个指标包括指标名称、由计数器组成的公式、门限以及类型信息。性能指标一般用于以下两个场景：

IT服务的关键绩效指标法

关键绩效指标法将成为考核IT服务绩效的一个重要因素。关键绩效指标法包括与业务需求结合的度量，数据中心的监测和能力规划等等指标。

IT服务的关键绩效指标法指标与常见的监测指标之间的差异是企业领导的参与。任何一个企业都可以部署一些监控工具来跟踪分配给虚拟机的资源或服务器的带宽利用率等。这些分散的技术因素对IT技术人员有帮助，但对企业的实际应用价值并不大。企业应该了解关键绩效指标法，利用关键绩效指标法来管理和解决问题。

虽然ITIL有一套通用的性能建议关键绩效指标法设置，但它没有一套可以通用于所有项目的需求关键绩效指标。IT的关键绩效指标法关键绩效指标通常分为三大类：服务交付力关键绩效指标法、服务关键绩效指标法或性能的效率关键绩效指标法和灵活性关键绩效指标法（应对服务的变化）。企业的IT服务提供商也应该使用服务可用性的关键绩效指标法指标。

服务交付力的关键绩效指标法

服务吞吐量的关键绩效指标法

服务吞吐量关键绩效指标法体现在用户对应用程序或系统的使用或需求。通常是指事务的数量或计算工作的措施。

响应时间关键绩效指标法

响应时间的关键绩效指标法指标包括需要完成事务的时间长短。响应时间关键绩效指标法包括多种基础设施元素，如服务器、网络和存储。它与服务级别协议有紧密的关系（SLA）。

资源利用率关键绩效指标法

举个例子，物理或虚拟机的资源与被分配资源总量的比值就是一种利用率关键绩效指标法。如果一个虚拟机分配了10G的内存关键绩效指标法，而它使用了10G的内存关键绩效指标法，利用率便是100%关键绩效指标法。

正常运行时间关键绩效指标法

正常运行时间关键绩效指标法是衡量应用或系统正常运行时间的百分比指标关键绩效指标法。群集技术关键绩效指标法，自动恢复服务器关键绩效指标法和网络故障转移关键绩效指标法都有助于正常运行时间的指标关键绩效指标法。

企业可以利用这些指标来计算其定制服务关键绩效指标法。例如，如果设备的吞吐量关键绩效指标法和正常运行时间关键绩效指标法的指标高而响应时间的指标低关键绩效指标法，无论资源利用率的高低，服务分数都不会受到很大影响。但如果资源利用率和响应时间增加而吞吐量或者运行时间下降，则会严重影响服务关键绩效指标法分数。

服务效率和性能的关键绩效指标法

·工作效率还是性能关键绩效指标法？

这个派生关键绩效指标法的指标将工作量的分配资源关键绩效指标法和利用资源关键绩效指标法拿来做比较。这个指标可以看出工作量对资源需求的大小，是浪费资源、资源不足还是刚刚好。

·系统效率和性能关键绩效指标法

系统效率关键绩效指标法是以服务器的分配资源与可用资源对比的一个指标关键绩效指标法，让服务器能达到最佳的性能负载。从这个指标可以看出服务器是存在资源浪费还是资源超载关键绩效指标法。

工作负载关键绩效指标法和系统的指标关键绩效指标法通常是通过数据中心汇总数据后计算出来的平均值。IT团队通过快速测量工作期间的状态，再比较它以前的状态来为新技术项目的投资提供必要的数据关键绩效指标法。例如得到一个较低的关键绩效指标法数据，就表明可能需要升级负载均衡或其他技术项目关键绩效指标法。

系统敏捷性的关键绩效指标法

·服务请求回应的关键绩效指标法

服务请求回应关键绩效指标法是指在可接受的时间内回应通过呼叫或者其他方式的服务关键绩效指标法请求，并成功解决的事件数量关键绩效指标法。

·服务处理时间TTR关键绩效指标法

TTR关键绩效指标法是衡量需要解决关键绩效指标法服务请求的时间。例如当收到一个新虚拟机的请求时，评估的时间，方案的确定，批准到提供一个新的虚拟机这一整套流程的时间关键绩效指标法；或者收到要进行资源关键绩效指标法分配更改的请求，所需要的性能检测时间关键绩效指标法。

伴随着IT服务请求的数量增加，TTR关键绩效指标法会相应的下降。可以看出TTR关键绩效指标法是灵活的，能够应对变化的工作量和用户需求。如果服务请求和TTR关键绩效指标法的数量同时增加，则表明IT服务存在明显的服务敏捷性短板关键绩效指标法。

服务可用性的关键绩效指标法

IT服务提供商或其他提供受SLA（Service-Level Agreement 服务等级协议）约束的IT服务组织，都可以采用SLA 关键绩效指标法，这是一个涉及范围广泛的指标。

·服务请求处理率KPI

这个关键绩效指标法指标是度量在一个可接受的时间对服务请求提供可用服务或者帮助的百分比关键绩效指标法。

·正常运行时间关键绩效指标法

正常运行时间关键绩效指标法指标体现在一个计费周期内关键绩效指标法服务的可用性上。在周期内，也许不可避免有一定量的关键绩效指标法服务中断，但这个中断时间可以衡量SLA的履约能力和关键绩效指标法经营业绩。

·平均故障间隔时间（MTBF）/平均修复时间（MTTR）关键绩效指标法

MTBF和MTTR是指故障频率关键绩效指标法和修复故障关键绩效指标法所需要时间的两个指标。

·服务请求数量的关键绩效指标法

这个关键绩效指标法指标是投诉或服务请求的数量。它的增加表明某些系统或平台存在问题。

收集所有的关键绩效指标法数据，整合并制定关键绩效指标法结果提供给业务主管，它是SLA问题的一个重要早期关键绩效指标法预警。根据这个关键绩效指标法提供的关键绩效指标法基础数据可以为业务目标改善服务。

关键绩效指标法指标的疏漏

1．关键绩效指标法主观指标，如用户满意度等。关键绩效指标法主要是基于客观特征的应用程序的性能和吞吐量等指标，但关键绩效指标法总是使用客观的可测量的参数，这会导致关键绩效指标法主观指标的缺失。

2．关键绩效指标法业务和IT团队的领导对关键绩效指标法的看法永远一致的时候。例如，一个企业可能会跟踪统计系统利用率关键绩效指标法和运行时间关键绩效指标法。在早期，利用率关键绩效指标法更为重要，但由于关键绩效指标法服务的发展和利用率关键绩效指标法开始达到预期目标，正常运行时间关键绩效指标法则变得有更大的意义。

3．关键绩效指标法企业领导人没有根据商业模式的变化更新关键绩效指标法。例如，一个新建数据中心建设的重点在于能源消耗和成本控制。一旦达到了这些目标，重点应该转变为提高服务质量或灵活性。

选择关键关键绩效指标法绩效指标衡量IT服务

一个也许最重要但被忽视的方面——关键绩效指标法是与业务紧密相关的。无论会计、市场营销、销售等等行业，IT服务都可以管理关键绩效指标法和提供符合行业所需的关键绩效指标法应用系统和工具的关键绩效指标法统计报告。但并不是每一个关键绩效指标法指标都必不可少或可以作为测量目标。从公司到公司，甚至从项目到项目，这些关键绩效指标法指标的作用并不相同。

选择IT的关键绩效指标法指标首先要了解这些指标的作用。专注于关键绩效指标法服务的业务将关注在不同负载条件下的事务或吞吐量相关的测量和活动关键绩效指标法指标。相反，企业关注控制成本的关键绩效指标法指标，包括计算资源的可用性指标、利用率和系统功耗。

因此，随着时间推移，根据不同区域选择可测量并建立阈值的机制，实现与监控管理工具测量和选择不同关键绩效指标法指标是一个成熟IT服务的关键。