夕阳产业是对趋向衰落的传统工业部门的一种形象称呼，指产品销售总量在持续时间内绝对下降，或增长出现有规则地减速的产业，其基本特征是需求增长减速或停滞，产业收益率低于各产业的平均值，呈下降趋势。夕阳产业是一个相对的概念，事实上，正如郎咸平所说：“没有夕阳行业，只有夕阳思维。”只要在危机中顶住压力，坚持创新升级，提高自身竞争力，夕阳产业也能够焕发出生机。

企业发展战略是一个动态的系统，必然随着产业生命周期的变化而变化，如成长期的扩张战略和衰退期的撤退战略等等。夕阳产业作为产业生命周期的衰退阶段已人人皆知，但对夕阳产业中的企业发展却少有研究，即使有也多为发达市场的特定前提和假设条件下的研究，难以为国企业所借鉴和应用。

所谓夕阳产业是指对趋向衰落的传统工业部门的一种形象称呼。跟产品生命周期有关，有些产品技术已经成熟，连续创新趋于枯竭，市场饱和，产品趋于同质性，竞争激烈，利润很低，例如PC业务，一定程度上可称为夕阳产业。IBM觉得没什么利润，只能占用大量资金，甚至可能带来亏损，于是将PC业务出让给联想，转而将资金投向笔记本、服务器和电子商务解决方案等项目中，提高投资利润率。更典型的例子是录像机。象胶卷行业应该是夕阳产业了，因为数码相机的普及，使用胶卷的人越来越少了。

夕阳产业的产品价格弹性小，生产能力过剩，需求不足，无法满足追求利润最大化的企业最优定价规则——价格小于边际成本甚至平均成本，从而导致恶性竞争。

产业衰退阶段，产业成长期和成熟期由企业内部分工分化为社会分工的产业链的各环节只得“重返娘家”，社会分工又转化为企业分工，即“市场容限制劳动分工”（亚当·斯密语）。从而，产业组织呈“垂直一体化”。

夕阳产业多为传统产业，其所提供的产值在GDP中的比重呈下降趋势，其产品市场不断萎缩。上述三点特征是识别和判断某一产业是否衰退的主要尺度。但是，具有一或二点的产业却不一定都是夕阳产业，尤其是在市场机制扭曲或行政机制替代市场机制的条件下。如彩电、DVD、空调等家电产品价格大战，其性能、品种、款式、花色等雷同，生产能力过剩，企业恶性竞争，虽然导致产业的低增长或减速增长，却不是生命周期的自然减速，而是由于长期卖方市场和政府行为，竞相扩大生产规模。不注重技术含量提升的结果。因此，除了分析上述特征之外，还要探寻衰减的原因。造成产业衰退的原因很多，诸如新产品替代旧产品，消费水平提高、外国商品的大量涌入、重复建设等等。但从企业发展战略角度看，则主要有两类：技术替代和需求变化。

技术替代是产业衰退的最普遍的原因。技术革新会造成性能优、价格廉的新产品替代老产品。尤其重大的技术革命还会创造一大批新兴产业，替代传统产业。如电子、通信等新兴产业已经或正在使不少传统产业退出历史舞台。

需求变化是产业衰退的另一主要原因。生产的发展和社会的进步。不断改变人们的生活方式和消费方式，引起消费者偏好的变化。如兴起的旅游经济、假日经济、休闲经济等；如绿色运动风靡全球，绿色产业兴旺发达。使得不符合现代健康标准和重污染产业需求下降。

企业发展战略的核心不是获得利润，而是获得竞争优势。即使处于成长期或成熟期或产业中的企业也是如此。为此，西方经济学家们提出了三种企业竞争战略：总成本领先战略、标新立异战略、重点集中战略。但是，进入产业衰退期后，技术创新收益下降，技术进步的动力基本枯竭，学习曲线趋于平缓，标新立异和重点集中战略已难达到就有效果，总成本领先战略自然成为企业发展的选择。因为产业衰退的基本特征是需求下降，生产能力过剩和过度竞争，成本成了企业生存的决定因素。只有成本低的企业才能在需求萎缩的市场中生存。于是一体化、多元化、规模化、范围化经营战略应运而生。

但是，这些经营战略都是在已结构化的产业中实施的，是企业在既定的市场范围内以产品、价格、销售渠道等因素的组合而获得竞争优势。因此，这种优势也是暂时的，非持续性的，其着眼点都是维持产业现状，故尔不足以从根本上解决产业衰退导致企业衰退的问题。实践证明，夕阳产业市场通过成本竞争优势来提高市场占有率。即使能争取到生存空间，也十分有限。而且代价较大。因此，夕阳产业中的企业要想摆脱衰退。出路只有一条：战略创新，即“在现有的行业改变竞争核心的能力及创造全新的行业”。

企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表四个方面。

第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。

第二，谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，几年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。

第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。

第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。

即企业本着相关相近的原则，突破原有的产业界限，使经营结构向产业左右侧、上下游延伸，通过延长产业链来获得新的价值链。如上海梅林公司借助互联网把店面购物、电话购物改为网上购物。创造了“互联网+三轮车”的电子商务模式，企业从食品制造业转向电子商务业。

产业延伸战略有三个优点：一是降低产业转移过程中的交易成本，二是有利于巩固原有的顾客群体，三是有利于化解产业进入“壁垒”。

缺点是转移速度慢，原有的经营结构障碍较大，需花费较长时间化解。

产业创新就是突破既定的已结构化的产业局限，感知机遇、抓住机遇，构想新兴产业的轮廓，实施创新，使企业从衰退产业进入新兴产业的过程。如诺基亚公司在80年代一直从事林业和造纸业，90年代通过技术和产品创新进入通讯业，并成为通讯业的。产业创新战略的核心是引入生产要素“新的组合”，彻底改变原有的经营结构，其主要方式有：

（1）技术创新：通过对科技发展和市场需求的前瞻性预测，实现技术创新，为顾客提供一种全新的产品和服务；

（2）兼并、重组、联盟：通过企业产权重组实现资源优化配置，使经营结构向其它产业转移或融和；

（3）产业升级：处于衰退产业中的领先者为了不断打造竞争优势，往往自觉地进行产业升级，由一产业跨人另一产业。

产业撤退即企业投资者和经营者一旦发现所处产业出现衰退的迹象，即撤出资本或出卖、转让产权，让后觉者承接，自己另寻投资和经营产业的行为。尤其是综合性企业，业务众多，主营产业随时都有可能转移，而且方式简单，只要减少原主营业务投资，增加有发展前途的业务投资，即可迅速完成转移。

资源型企业大都具有公共服务的特征，随自然资源的减少和生态健康、绿色服务要求的增长，必然要求增加产品的科技含量，减少自然资源的消耗，从而从传统产业中出现一批绿色企业，如以燃煤、燃油发电的火电厂逐渐向洁渣煤、天然气发电的电厂的转变，进而转向再生能源发电等。

再如节能汽车、电热锅炉、太阳能发电等等，这也是国家十五计划调整的重点之一。处于高耗能、高污染行业的企业不妨在这些方面多做些文章。