产业延伸是指产业链的延伸，体现的是一种纵向思维，它包括向上游产业和下游产业延伸两大方向，这是许多企业耳熟能详并经常付诸实践的。

产业延伸能降低企业产业创新的成本、减少产业创新和产业转型的风险。因为企业向相关的上下游产业延伸既能较好的利用企业原有的物质资本，又能充分利用企业现有的无形资产和智力资本。产业延伸是制造业创新的有效方法。因为在传统经济中，制造业与服务业是泾渭分明的，对于大多数生产性企业而言，制成品是企业利润的源泉，而为制成品价值实现服务的其它环节则游离于企业战略之外，或是生产过程的附属物。但产业延伸有效克服了上述弊端，企业不仅仅通过生产和销售产品本身来获取利润，还开展“教顾客怎样利用这些产品”的服务建立竞争优势，后者对于产品价值的实现越来越重要。对于衰退产业而言，后者的价值增加额甚至远远超过前者。因为，制造能力存在着较大的过剩，即制成品过剩，但为其制成品服务的售后服务、技术支持等的需求持续增长，其利润率也远远高于生产过程的利润率。如美国的衰退产业火车机车制造业中机车本身的价值只占整个产业收入的5%以下，而为机车服务的相关产业占整个产业价值的95%以上，后者大约是前者的21倍，拖拉机制造业中后者是前者的30倍。随着互联网的普遍应用，网络经济和实体经济相互融合，极大地促成了传统产业尤其是衰退产业向最终消费者的延伸。产业延伸降低了交易成本和减少了商品交易的中间层次。此外，产业延伸还能帮助企业建立多元化的经营机制，为衰退产业中的生产要素向新兴产业转移创造条件，如降低衰退产业的退出壁垒和化解新兴产业的进入壁垒。如化工行业中的绩优上市公司鲁北化工通过向上下游相关产业的延伸实现了废物资源化，降低了生产成本，提高了传统产业的盈利能力。

在商务模式由以制造业为主的工业经济模式向以网络经济为核心的知识经济模式转换的过程中，实体经济与网络经济的融合是未来产业竞争的新趋势，它必将极大地促进产业的分化与重组，也给在衰退产业中苦苦挣扎的企业提供了难得的机遇。产业延伸战略有明显不同的运作模式：

全程服务是指厂商不仅为消费者提供产品，而且还帮助消费者组装产品、技术咨询以及人员培训等。这种模式仅把产品销售作为打开未来服务大门的工具，一次性的产品销售只是企业获利的极少部分，企业战略的着眼点在于培养忠诚的长期顾客。如通用电气公司在衰退严重的火车机车业务中实施全程服务战略，公司不仅为客户提供产品的升级换代和维修服务，还为客户提供咨询以及其他与铁路资产有关的设备和服务。全程服务不仅为公司通过产品建立起无与伦比的竞争优势，也使公司获得了远远高于产业平均回报率的利润率。全程化服务模式一般适用于耐用性的价值额较大的制成品，如交通运输设备、电力设备、矿山机械、机床机械等。我国海尔集团就是通过实施“星级服务”的全程化服务战略，成功地占领了竞争激烈的国内家电市场，并向海外拓展。

销售控制模式是指企业通过直接控制销售或借助电子商务把产品直接延伸到最终消费者。这一模式的成功典范是戴尔计算机公司。该公司通过直销模式创造了企业发展的神话：在短短的十几年内从一个白手起家的企业发展成为超过行业巨头IBM公司的明星企业。它每年的销售额接近200亿美元，但它几乎没有沿街店面，也不委托销售商供销产品，其产品全由公司直销，美国企业界普遍称之为“戴尔模式”，各行各业竞相仿效。这一模式借助于电子商务的低成本、少层次、高效率、无地理边界等优势，为衰退产业中的企业提供了获取竞争优势的有效途径。

造成一些产业衰退的原因并非需求的原因，而是因为产品的技术含量不能满足需求的结构所致。近年来我国的原材料工业、能源工业、有色金属工业、钢铁工业和化纤业等因市场对其需求量下降，造成了上述产业的严重衰退，出现了行业亏损，但上述行业的精加工产品仍存在较大的需求缺口。如我国有20%的高档次钢材不能生产，铁道车轨用钢只能满足60—70%，高速铁路所需钢轨基本上属于空白。对于主要生活原材料和中间品的企业而言，克服衰退的有效战略是通过产业延伸把低技术含量、低价值的原材料向深加工、精加工的产品转化，或者向最终消费品转化。

上述三种模式属于下游延伸模式，但对有些衰退产业而言，上游延伸则更有效。从产业链的角度，除了最终消费品产业外，每一产业的产品都是另一产业的投入品。上游延伸主要是对产业具有重大影响的核心投入品而言，如葡萄对葡萄酒酿制业、水果对果品加工业、农产品对食品加工业，核心投入品是企业核心竞争力的决定性因素。实施上游延伸战略一方面可使投入品获得稳定的供应，减少机会主义和交易成本；另一方面企业通过投资于核心投入品，可加大产品创新的力度，从而提高产品的竞争优势。