职能型组织结构亦称U型组织。又称为U型组织起源于上世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。

这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。

这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。

1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

2、 实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：

（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；

（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。

3、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。

在职能型组织里开展项目工作，存在非常突出的问题，具体表现于：

1、结构分散，权责落不到实处；

我们从图表示的组织结构图上来看，一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？显然总裁不会对具体项目负责。是谁呢？没有人能说清楚。说不清楚，实际上就是没有人对项目负责。

2、各部门职能导向割裂。

各职能部门（如研发部、生产部、市场部）在独立发挥部门职能过程中，大都依赖本部门的专业技术（业务）。虽然能按照计划的整体导向行事，但在具体实施中对各个细节的把控，职能部门未有且难有全局观，常常倾向于选择对自己部门最有利（对部门或实施个人来说办事效率最高或习惯使然）而不一定是对项目最有利的决策，即能做到局部最优化而非整体最优化，追根究底依旧是各部门缺少协调导致。

3、信息传达与统一较为繁杂

职能型结构的职能分散，在执行计划过程中，各部门所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。

4、各部门之间协调性差。

对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作较难进行，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。 职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图），但作用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。而项目联络员的作用仅是作为项目成员之间的沟通联络员，虽有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作，难以充当项目协调中的主要决策人。

职能制实行的条件是：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。

1、在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能使功能得到较为充分的发挥。

2、当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能部门分工的方法。例如，专家认为在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。 当今世界的组织形式当中，得到最普遍应用的就是层次化的职能型组织结构。这种结构呈现出金字塔形，处于金字塔顶部的是高层的高层管理者，而顺着塔顶往下，依次分布着中层和低层管理。此外，按照研究、生产、营销、财务等不同职能，可以把公司的经营活动分到不同的部门当中。

在这样的组织结构中，必然存在着一个职能部门，这个部门对某个项目的实施是最有帮助的，或者至少是最有可能使该项目成功的，就可以把这一项目放在这个职能部门中，作为其一部分。

1、使用人员灵活性较大

只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用。

2、由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决。

3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径

参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础。

4、有利于项目技术连续性的保持

在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。

把项目作为部门的一部分，不仅在技术上，在政策、工程、管理等方面，都有利于其连续性的保持。

1、职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的

要完成一个复杂的项目，通常要求多个职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。即便这一点能够得到克服，还有一个问题，要进行跨部门的交流与合作，也会比较困难。而一个成功的项目所采用的工作方式，必须是面向问题的。

2、在这种组织结构之下，活动及其所关心的焦点不是客户

这与第一个劣势是有关系的，从整个部门上来看，由于职能部门各有其日常工作，所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。这样，那些在其利益范围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。

从较为微观的角度上看，对于调配到项目中的人员来说，其往往不会把项目看成是主要工作，甚至有些人会把项目任务当成额外的负担，其结果必然就是工作人员的积极性受到不良的影响。

3、这种项目组织结构导致责任的不明确

在这种结构当中，常常把项目分解成不同的部分，由项目经理来负责其中的一部分，其余的则由另外一些人来负责。于是，在很多时候，就会出现找不到一个人来承担项目全部责任的情况。

这种情况实际上可以归结为在项目和客户之间存在着多个管理层次，可以想见，它必然会带来协调上的困难，并引发混乱的局面。而这种混乱局面持续下去，则势必导致客户需求的反应被延缓，难度也随之增大。

例如：在任何一个高等学校里都是纯粹的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。