副总裁是总裁的助手，受总裁委托分管公司日常经营管理工作，对总裁负责，并在副总裁职责范围内签发有关业务文件，总裁因故不能履行职务时，副总裁受总裁委托代行总裁的职权。副总裁是现代企业组织内部的职位名称，视乎组织架构的设计。有一些组织中，总裁之下，有“副总裁”。

确切地讲，“副总裁”包含了两个方面的信息：

一、是总裁领导下的一个责任者；

二、向一个责任机构负责。

一些大公司，如微软、IBM等，副总裁和资深副总裁众多。在阅读有关管理学方面的资料，找到了这个问题的理论依据，那就是“资产专用性”理论。资产专用性的概念是威廉姆森在1971年提出来的，它是指资源在用于特定用途以后，很难再移作他用的性质。具备这种性质的资产称为专用性资产。专用性资产有两个显著特征：

由特定的经济主体拥有或控制。

资产专用性理论认为，决定交易成本的主要因素是资产专用性。技术人员拥有了一定的知识、技术和经验后，就希望能有一种优越感，希望能得到企业的重视，希望有一种身份（这也是符合马斯洛的需求理论的）。但是，行政管理的职位总是有限的，且为数很少。于是，一些资深的技术人员就会跳槽，理由是“公司已经没有我的位子，我永远都是一个兵”。为了减少和避免“35岁现象”的发生，一些大的软件企业除了行政管理等级晋升制度外，还建立了员工技术等级晋升制度，不断地实行技术职务晋升激励，以保证技术人员随着自身知识与经验的积累而获得相应的权力和地位，包括随着技术职务的晋升，将不断地获得良好的工作环境，配置较好的设备和较齐全的资料，在名誉上给予抬高等。这就是大公司副总裁和资深副总裁众多的原因。通过这种方式，留住企业精英，达到企业和员工的一种双赢局面，这就是“副总裁现象”。

副总裁岗位职责根据不同公司的需要有不同的职责，一般表现为：

1、按照公司总体发展战略，协助总裁制定集团发展战略规划、经营计划，并负责组织、实施日常运营及管理；

2、统筹公司投资业务、资本运作工作的开展。负责产品市场分析、策划；负责公司业绩指标的完成；

3、指导投资项目主管工作，把控投资项目行业研究、筛选、尽职调研、投资策略、趋势研判等环节；

4、监控投行业务及有关管理计划和措施的情况，及时调整和改进；

5、主导或参与公司重大业务的决策和谈判等，处理重大突发事件；

6、推进集团内部管理的制度化、规范化，审定集团组织结构和管理体系；

7、监督检查集团各项规划和计划的实施；

8、承担上级指派的其他工作和职责。协助总裁对集团运作与各职能部门进行管理；

9、协助总裁推进集团企业文化的建设工作。

10、严格遵守国家法律，行政法规和国家有关基金法、公司法的规定。

11、组织指挥公司的日常管理工作，在董事会授权范围内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。

12、抓好内部管理，协调各部门之间的关系，遵照公司制定的规章制度，执行公司的纪律和规定。

13、健全财务管理，严格财务纪律，搞好增收节支和开源节流工作，确保现有资金的保值和增值。

14、搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设，充分发挥员工的积极性和创造性。

对整个公司技术研发监督，控制，协调技术部人力资源管理与分配，公司产品发展的可持续性的发展管理规划；技术部门的人员绩效考核，技术培训规划，计划执行的考核，技术发展步骤的整体监控，控制各个技术部的研发协调进展。

监控公司预算执行和财务支出状况，有效管理企业费用支出；制定公司人事政策，监控公司人力资源状况，制定企业员工培训发展计划，对下属的绩效考核。

负责对公司总体销售情况的规划，管理，监督，协调。销售，市场，项目，客户服务部门的资源分配和调控，制定各个部门的指标和计划，制定公司的销售策略，年，季，月的销售目标，条配企业在市场推广中的各种资源，监控管理项目服务流程和效果，对部门的人力资源的考核和培训，保证客户满意度的最大化，以及各个部门的成本费用监控。

对公司整个生产过程的监督，调控。负责公司生产计划的制定和过程的监控管理；生产过程中的人力资源分配和成本控制；产品质量的监控，技术部门的人力资源绩效考核管理。

1、具有行业产品推广、发行、运作经验，具备丰富的商业合作伙伴资源；

2、具备优秀的市场拓展、策划、协调、谈判和运作能力；

3、较强的管理、决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力；

4. 富有敬业精神，具备良好的职业道德操守。具有出色的人际交往能力、较强的领导力，执行力和创新能力。

5、工作细致、严谨，高度的工作热情和责任感；

6、透彻领会并认真执行公司理念，具有战略前瞻性思维，塑造国内著名的私募基金品牌；

7、熟悉行业及市场环境，熟悉有关法律、法规、政策及运作规则；熟悉各种分析、建模方法，熟练掌握各种分析工具；

8、具有敏锐的市场感知能力、商业嗅觉和洞察力；准确的风险判断能力、决策能力；有丰富的项目资源，善于沟通和资源整合；

副总需要具备以下素质：

■受过企业管理、生产管理、管理能力开发、市场营销、财务管理等方面的培训；

■具有大学以上文化；

■有良好的推理、分析、判断能力；

■具有稳定的思想情绪；

■具有通权达变的业务判断能力、出色的分析能力和极强的业务管理能力；

■熟悉国家的法律法规和地方的政策规章；

■掌握行业和市场的发展动态，了解主要竞争对手的状况；

■熟练操作办公软件。

■正直、坦诚、成熟、豁达、自信，高度敬业，良好的团队合作精神；

■较强的观察力和应变能力，较高超的领导艺术：

（1）信心和勇气。（2）理智和宽容。（3）恒心和耐心。（4）爱心和热情。

■较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力；

■具备综合管理能力、战略决策能力、销售策划能力；带领、管理过销售团队并取得良好业绩；

■严谨的工作态度、良好的团队合作精神。

■卓越的决策指挥、谈判沟通、高效的执行力和社会活动能力。

在不同的公司里，副总究竟能做到什么份上，充满着相当大的变数。简单说来，副总的变数来自三个方面，总裁（或者总经理、董事长、老板等公司的一把手）的权力和管理范围、下属各个部门经理或者总监的权力范围以及公司的组织架构。

根据受到影响的不同，副总的地位和角色也有所不同。假使公司的总裁是个“甩手掌柜”，安心做个董事长或者董事局主席，那么，这个副总就一定是实权派。此时，老板的总裁位置是一个荣誉职位，真正的总裁其实就是这个副总。这样的副总通常对业务都有最高的决策权，在他不犯错误之前老板也不会轻易干预。

钱钟书在《围城》中讲到副教授与教授的区别的时候，打了一个比方，丫头升到小妾是容易的，但小妾要扶正做夫人却是难的。这个比喻也完全适用于副总，从部门经理升为副总是容易的，从副总升为总经理就太难了。

中国第一代企业家大多还未到完全需要退休的年纪，真要他们完全地交权，恐怕也未必能够。一般说来，他们会牢牢把握住财务和高层经理人任命这两大关键，而把其余的权力下放。如此说来，副总倒也副得在理。所谓副总，是老板最惯常的进退之道，再是有权有势，副总如果不抱着如临深渊如履薄冰的态度，终究会成为老板犯错误的替死鬼的。

这还是老板做甩手掌柜的情况。假使是老板够强势，如果还有副总的话，多半就不会只有一个。这些副总也充其量只是一些资格老一些的部门负责人而已，如果还真要以“副总”的身份要求自己，往往是很容易犯错误的。

副总虽然名义上也会有所分管，但所谓分管，并不是直管。总裁或老板也有同样的思考，老板应酬很多，自然希望有人代劳，这时候，最合适的其实不是在干活的总监，而是副总。一则副总本来“分管”的活也不多，二则头衔来头更大，礼节性的一些应酬，接待也更为合适。当然，在工作上，老板也不会傻到真的事事去问分管的副总，他知道问了也几乎是白问，这样不仅浪费时间，也往往传达不了他的高层思想。

在这种情况下，副总也注定是个和稀泥的角色。他肯定不可能详细地向老板汇报情况，因为他并不会真正了解；他也肯定不会愿意向下认真传达老板的指示，因为他们不想在总监们面前变成传声筒。尽管总监们早就知道这个事实，但副总却总是会故作神秘感，这是权力欲望使然。

但凡副总这样的职位坐久的人，多半会未老先衰。如果老板放权，实权派的副总大多是战战兢兢地勤奋工作，这种情况下副总很容易“鞠躬尽瘁，死而后已”。而没有实权的“花瓶”副总最终会产生太监情结。他们处在公司权力中心，但却不是决策者，既然不能阳谋，阴谋就在所难免了。也有一些副总立志要“扶正”的，但大多以失败告终。

确切地讲，“副总裁”包含了两个方面的信息：

是总裁领导下的一个责任者； 向一个责任机构负责。

（1）由特定的经济主体拥有或控制。

（2）只能用于特定的用途，如果转到其他用途或由他人使用，则其创造的价值可能降低。