导师制是一种教育制度，与学分制、班建制同为三大教育模式。导师制由来已久，早在十四世纪，牛津大学就实行了导师制，其最大特点是师生关系密切。导师不仅要指导他们的学习，还要指导他们的生活。近年来，国内各高校都在探索研究生教育以外的高等教育也能建立一种新型的教育教学制度——导师制，以更好地贯彻全员育人、全过程育人、全方位育人的现代教育理念，更好地适应素质教育的要求和人才培养目标的转变。这种制度要求在教师和学生之间建立一种“导学”关系，针对学生的个性差异，因材施教，指导学生的思想、学习与生活。

导师制是源于英国大学的一种教学制度。

14世纪起源于牛津大学和剑桥大学。入学新生可以自己选择或由学校为他们指定专门的导师，一位导师负责几名或十几名学生不等。导师主要负责学生的学习、论文以及思想生活的辅导。

导师制最大特点是师生关系密切。导师不仅要指导学生的学习，还要指导学生的生活，进行德育，以更好地贯彻全员育人、全过程育人、全方位育人的现代教育理念，更好地适应素质教育的要求和人才培养目标的转变。导师制在师生之间建立了一种“导学”关系，针对学生的个性差异，因材施教，指导学生的思想、学习与生活。导师制从制度上规定教师具有育人的责任，使教师在从事教学科研以外，对学生进行思想、学习、心理等方面的教育和指导作为其工作的另一部分。

全员育人导师制是把学生以小组或宿舍为单位，学校全体教师都参与育人，都担任导师，每个导师负责一个或几个小组或宿舍。全员育人导师制要求全体教师关注学生，从入学至毕业的整个教育过程，从学习、生活到德育的各个环节，对学生的教育要有整体性和一贯性的观念，自始至终和任何环节都不放松对学生的教育和指导。

导师管理

中学可以实行全员育人导师制和原来的班建制并行的管理制度。班主任负责班级管理，导师负责小组或宿舍管理，班主任可以同时是导师。班级建制也有重要作用，教室是文化课教育和集体朗读励志信的场所。导师指导学生的场所可以在教室、可以在宿舍、也可以在操场。

导师研究

从2000年开始，这批对德育创新的执着追求者，对三百名北大清华优秀学生从中学至大学到研究生的各个阶段进行研究，最后让他们每人写一封信给中学生，担任了五年清华北大优秀学生演讲团指导老师和审稿人的王军老师归纳总结了所有的信，产生了十封成长励志信。后组织专家研究，发现了惊人的结论：第一、这十封信内容居然涵盖了教育部《中小学生守则》、《中小学生日常行为规范》的全部；第二、这十封信主题居然涵盖了“自强不息、厚德载物”清华大学等全国十所名牌大学的校训；第三、这十封信德育居然和社会倡导的“八荣八耻”以及“和谐社会”主题神奇的相似 ；第四、这十封信的每封信中，居然至少有一点所有人根本无法想到的秘密，难道这就是这三百名北大清华学子考上北大清华的秘诀吗，请同学们认真找找在哪里。《我们有话对你说》中给中学生的十封信成功应用心理暗示科学原理，从激发内在动力和养成优良习惯入手，进行成长教育。应用了辩证唯物主义的发展观点，符合党的教育方针和教育政策，全面涵盖了中学生德育为先综合素质发展的各个方面。这是书又不是书，这是一个划时代的教育科研成果，这是一款优秀的教育产品。

三大步教育承担了中国教育学会十一五规划课题《中小学全员育人导师制的理论和实践研究》，课题主持人是王军。山东省日照实验高中承担了教育部规划课题《寄宿制中学全员育人导师制的理论和实践研究》（06年开题，08年1月已结题），课题主持人是校长齐延龙。山东省日照实验高中使用三大步教育开发的教材《我们有话对你说》作为导师和学生的互动平台。2007年9月1日，王军作为指导老师，在日照实验高中对五百名教师做了《三大步是全员育人导师制的升华和发展》的报告。王军在随后的3个月，在学校继续调研，指导三大步励志教育的实施，并写了《关于全员育人导师制的调查、思考和建议》等两篇论文，对该校的工作情况提出改进意见。

“中小学三大步育人模式”是全国教育科学规划办公室批准的教育部“十一五”规划课题，“三大步”是学校进行德育和励志教育的系列方法论，是学校的德育“芯片”，是在学校教育中，激发学生内在的学习和生活动力，让学生用自己力量成长的教育方法。“三大步”是以班级为单位，学校整体实施，学生自我励志，促进教师专业成长，促成学校特色建设，促使学生成人成才的中小学育人模式。

“三大步育人模式”是全员育人导师制的核心方法论，是导师的工作平台。

企业导师制是培养员工、规划员工职业发展的重要手段。企业希望核心员工和后备干部能够迅速成长、新员工能迅速进入工作角色，而员工则希望获得成长的空间。导师制恰恰顺应了这种要求，它提倡分享知识与智慧，提倡通过沟通与交流提升企业信任感与忠诚度，也有利于培养后备干部和核心员工的责任感和管理水平，实现了企业与员工的共赢。

“导师制”区别于其他人才培养方式的几个主要特点：

第一，“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题。

在工作中员工还有可能面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊（Workshop）、e-Learning课程、做项目等常规的人才发展方式来解决。“导师制”无疑是最合适的。

第二，“导师制”鼓励长期的“一对一”的支持性关系。

“导师制”采用“一对一”的指导方式，因此，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题。而绝大多数人才培养项目都是短期的、针对群体的，只适合解决普适性的问题。

第三，导师言传身教的榜样作用。

导师的挑选是严格的，他们一般都是企业里德高资重的人士，其本身就是成功的典范。“导师制”中，导师的榜样（Role Modeling）作用、言传身教的力量是无穷的。

第四，隐性知识的传承。

大多数的学习方式传播的都是显性知识，就是能被总结进教科书的知识。而“导师制”在施行的过程中，Mentee从导师身上学到的往往是很难提炼的隐性知识，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更为显著。

导师制能给企业带来什么

首先是导师制能够使隐性知识的传递成为可能，在企业学习过程中，最难传授的是隐形知识，而导师制则可以通过导师和学员一对一的结合，通过一些具体的企业中的工作或项目让学员在导师的指导下掌握一些隐形知识。其次是导师制还可以提高导师本身的业务能力，并不是所有的人生下来就会辅导别人做工作的，对于担任导师的人来说，担任导师之前还会有相应的专项培训，这个培训过程本身就是对导师的一个提高过程。

中国企业推行“导师制”的五大尴尬

首先是导师工具的缺乏。现今中国企业已经赋予“导师制”保留并发展人才的特定目的，这样一来，本来是长期非正式的导师关系，其结果被纳入了衡量人才发展情况的范畴。因此，导师辅导的过程中，一定要有有效的工具进行衡量。尽管一些有识之士已经大胆尝试，开发了一些个人发展工具，但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验。

其次，企业对推行“导师制”还缺乏足够的认识。很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，需要一个完整的系统来运作导师制。

再次，很多企业内部导师资源匮乏。一方面，导师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业，尤其是IT和互联网行业，企业员工平均年龄不过在26-27岁，在如此“年轻”的企业中，即便是管理团队成员也都缺乏导师所必备的经验和成熟度。另一方面，企业在推行导师制的过程中还发现，公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。中国各行业职业经理人队伍都比较年轻，职业化程度和发达国家相比还有很大差距，在此环境下，企业的导师们将会面临一些彷徨和困惑。

第四，如何教导被辅导者正确处理和导师的关系。把握好尺度，对于导师计划能否成功实施也是至关重要的。很多企业，被辅导的员工不懂得“导师”角色。有的员工甚至把“导师”当做“字典”来用，经常事无巨细，一遇到困难就找“导师”求助，弄得导师哭笑不得。这样其实对“导师”尤其是公司高管来说是时间上的一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工，企图通过导师获得加薪、升职的机会，也给公司的正常管理带来不便。

第五，文化的差异对于导师制的影响不容忽视。在跨国公司推行导师制，要充分考虑跨文化的因素。某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时，结果不尽如人意。后来经过分析诊断，才发现公司选定的导师全部是外籍员工，而被辅导的员工则是清一色的本地员工。这样，非但辅导效果不尽如人意，外籍和本地员工之间的鸿沟也加深了。再有，推行导师制很重要的一点是辅导和被辅导双方彼此能打开心扉，相互信任。而东方人一般比较含蓄，不会轻易吐露自己的内心想法，这也给辅导带来难度。在有的文化中，员工会以有导师为荣；而在有的文化中，员工则可能不以为然，甚至认为和导师谈话是浪费时间，“务虚不务实”。

企业导师制的反思

越来越多的企业实施导师制度，帮助新员工（包括转入新岗位的员工）快速上手，提升技能，融入公司，最近有两家实行导师制度的公司给他们的内部导师举行导师指导技能培训，结合这两个案例，谈谈实施导师制度的4个关键方面：

1、导师知不知道要做什么

这方面公司做得相对不错，会通过制度，内部沟通让导师知道他们的角色，应该做什么，不应该做什么，对导师来讲比较困惑的是如何定位自己和学员的主管之间的分工和关系。培训以及定期组织导师进行交流能起到不错的效果。

2、导师知不知道如何去做

培训在这方面能够起到一定的效果，通过培训可以让学员掌握辅导步骤和关键技巧，比如与对方建立辅导关系，建立共同认同的目标，传授技能，授之予渔，因材施教，提供反馈等。通过定期组织内部导师交流，分享经验，阅读相关书籍，借鉴其他公司经验也是不错的方法。

3、导师愿不愿意去做

这方面很多公司做得不好，而却是成功的关键，因为导师有再好的技能，如果不愿意去辅导别人，公司美好的愿望也会泡汤。这方面主要的问题包括：

（1）有些导师因为各种原因，很负面，对公司，对导师制度不支持，这样的人不仅带不好认反而带歪人

（2）绝大部分公司导师都是部门经理指定的，而很多部门经理在指定导师时考虑不周，有些导师缺乏必备的特质，有些导师是不情愿的，而有些虽然情愿，但不喜欢公司分配给他们的徒弟，

（3）有些公司缺乏必要的激励机制，导师认为是一项额外的工作，做好了没有什么好处，做不好还会挨批评，有些公司相对好些，会采用一些激励机制，比如会把导师的表现与个人绩效挂钩，会定期评比优秀导师，只是外力的刺激往往不容易持续。

（4）缺乏对过程的监控

4 导师做不做得到

导师可能有能力有意愿，但是如果公司缺乏必要的氛围和支持系统，他们也很难开展工作。

除了导师本身的一些性格缺陷，导致不能有效把自己的知识传授给别人外，导师制度需要公司上下的支持，特别是部门经理，需要公司有良好的学习氛围，需要公司提供相应的支持系统包括资源和工具等。但是很多公司对部门经理的培训和沟通不够，除了培训和制度，缺乏其他支持系统。而有些公司是缺乏学习的氛围。

可以从几个方面入手：

（1）避免指定，采用自愿报名、推荐加选拔：首先不是每个人都能够当好导师的，导师首先需要乐于助人乐于分享，需要很好的沟通能力，选拔出这种特质的人是成功的关键，其二这样也让大家觉得当导师是个光荣，是需要经过严格选拔的。

（2）应该把当导师的经历与导师本人的个人职业发展结合起来，比如当导师是一线优秀员工培养管理才能的一个很好的机会。这样导师会有一种内在的驱动力。

（3）让导师和学员之间有个互相选择的过程，因为只有两情相悦，辅导过程才能开展得好。

（4）建立必要的激励和监督机制

比如考核加分，优秀导师评比，收集学员反馈等

（5）提供必要的支持系统，比如表格、工具、时间、交流机会等，同时对部门经理也举行导师制度的培训

（6）在公司营造一种不断学习，互相分享的氛围。