所谓
作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、
规章制度和实践经验为依据，以安全、
质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化
作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使
企业管理水平不断提升的
驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的
制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
基本原理
二战后，一些国家也设立了相应的机构，如日本在1958年设立了
标准化原理委员会（JSA/STACO），开展了标准实施状况的调查以及标准化
经济效果的计算方法和标准化术语的研究。次年，官城精吉提出了标准化的两个基本原理（
经济性的基本原理和对策规则的基本原理）和一系列分原理。
原
苏联标准化学者在标准化理论研究上做了不少工作，1989年决定在莫斯科仪表学院等高、中等院校设立19·06专业——标准计量和产品质量
管理专业，至于开设《标准化与产品质量管理》、《互换性与标准化》、《
标准化与质量》等课题的院校就达三分之二以上。
此外，各国的标准化专家还对标准化概念，原理、方法、经济效果的测定及其它理论问题的研究日渐活跃。尤其是出现了一些有关标准化原理的专著，并就标准化的基本原理提出自己的粗浅意见。
形式方法
标准化的形式是标准化内容的表现方式，是标准化过程的
表现形态，也是标准化的方法，标准化有多种形式，每种形式都表现不同的标准化内容，针对不同的标准化任务，达到不同的目的。
标准化的形式是由标准化的内容决定的，并随着标准化内容的发展而变化，但标准化的形式有其相对的独立性和自身的继承性，并反作用于内容，影响内容，标准化过程是标准化的
内容和形式的辩证
统一过程。
研究各种标准化形式及其特点，不仅便于在实际工作中根据不同的标准化任务，选择和运用适宜的标准化形式，达到标准化的目标，而且能够根据标准化工程的发展和客观的需要，及时地创立新形式取代旧形式，为标准化工程的进一步发展开辟道路。
标准化的形式主要有简化，系列化，
综合标准化，
超前标准、组合化等。
三个要素
周期时间
周期时间是指完成一个工序所需的必要的全部时间。
在我们的工作中，如果没有周期时间限制，而是我们任意的按照自己的想法，推迟或提前完成规定的工作，这两种情况均是不可取的。作为
销售部来讲，前者会造成客户不满或损害
公司形象，后者会造成公司资金或人员的浪费。同时两者都会给下一道一工序的进行造成不好影响。比如说：在合格证问题上，由于没有固定的周期时间限制，而是完全的灵活，一旦合格证没有在
客户期望的时间内到达，客户肯定会不満，严重的是对公司信任下降。同时也增加了
销售人员的工作难度，也损害公司形象。再来说后者，比如在拷
车问题上，如果我们将客户要的车提前两周拷回来了，很明显这就占用了公司资金，而影响到急需车型的提取。或者是没有将钱花在最需要的地方，造成浪费。所以说，不管我们在做那一道工序，我们都需要一个标准的工作时间，同时保证“3W”的实现，保证服务的及时、准确。
作业程序
顾名思义，作业程序就是将要做的事情按预先设定的好的步骤进行工作。
如果没有作业程序或者作业程序不明确，或不遵守。都会造成延迟工作的完成，造成工作完成质量的不合格，或者根本就完不成工作。如果我们每一道工序都没有标准程序，试想整个工作现场将会变得如何的混乱不堪，将会造成多大的浪费，多少不均衡，不合理的现象发生。这种状况，除了客户不满意外，就连本公司的员工也很难满意。作业程序既是作业者执行的标准也是上级考核下级的依据。所以，要想创造客户、
员工满意度，各个工序就必须制定一个严格的、益于执行的作业程序。按照作业程序进行作业也是确保在周期时间内完成工作的重要保障。
标准手头存活量
标准手头存活量是指维持正常工作进行的必要的库存量，其中包括即将消化的库存。
所有事情的发生不会绝对按人们的计划来发生，而是充满了可变性和不可预见性。为了预防这种情况的发生，而给工作造成的不便与紧张，我们必需备有适当的，可以随时调用的资源。这一步，是保证前两步实现基础。是保证所有工作进行前提，因此无论什么时候都必须有标准手头存活量。
四大目的
在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有以下四大目的：
技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
此外标准化还可以用作目视化管理的工具。
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老
员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
制定要求
一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：
标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为“
焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。
准确
要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。
数量化-具体
每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的
表达方式，“使用
离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。
现实
标准必须是现实的，即可操作的。
修订
标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。
操作作业
做
SOP的方式可能由于基本不同的
管理模式和
管理方式，会有一定的区别。从国瑞公司的实际情况来看，我们大体上可以按以下几个步骤来进行：
一、先做流程和程序。
按照公司对SOP的分类，各相关职能部门应首先将相应的主
流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，并依据每一子流程做出相应的程序。在每一程序中，确定有哪些
控制点，哪些控制点应当需要做SOP，哪些控制点不需要做SOP，哪些控制点是可以合起来做一个SOP的，包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。
二、确定每一个需要做SOP的工作的执行步骤
对于在程序中确定需要做SOP的控制点，应先将相应的执行步骤列出来。执行步骤的划分应有统一的标准，如按时间的先后顺序来划分。如果对执行步骤没有把握，要及时和更专业的人员去交流和沟通，先把这些障碍扫除掉。
三、套用公司模板，制定SOP
在这些问题都搞清楚的前提下，可以着手编写SOP了。按照公司的模板在编写SOP时，不要改动模板上的设置；对于一些SOP，可能除了一些文字描述外，还可以增加一些图片或其他图例，目的就是能将步骤中某些细节进行形象化和量化。
四、用心去做，才能把SOP做好
由于编写SOP本身是一个比较繁杂的工作，往往很容易让人产生枯燥感觉，但SOP这项工作对于公司来说又非常重要，公司在这方面也准备进行必要的投放，特别是从时间用2到3年的时间来保证，因此我们必然用心去做，否则不会取得真正好的效果，甚至走到
形式主义的负面去了。正像一位劳模所说，“认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好”，并用这句话和大家共勉。
作业案例
不同模式的
配送中心作业内容有所不同，一般来说
配送中心执行如下作业流程：进货、进货验收、入库储存、拣选或分拣、
流通加工、包装、
出货检查、装车配送等。这些环节很多需要
手工操作或手工辅助操作，所以可以借助于SOP的方法分析各个环节的作业内容、优化
作业程序、形成
标准操作规程。由于各个物流配送中心的作业流程和
工作方法有所差异，具体的SOP制定要根据各自作业的特点进行。
一、在物流配送中心中应用SOP时应注意的问题
在制定作业的SOP之前，要对整个系统流程进行分析和优化，如果系统流程过于繁琐，导致了很多浪费的程序，那么对浪费的程序也制定SOP对提高配送中心的效率意义就不大了。例如要通过
信息管理系统的优化，防止对
产品信息的重复录入作业。或者优化拣选路径，防止多余的
搬运作业。
（二）系统的思考
在对各个程序制定SOP的时候还要注意该环节在系统流程中的地位。根据水桶理论，单个环节的最优不代表整体的最优，所以对配送中心的一系列程序环节，要从一个系统的角度制定各个环节的改进目标，实现系统的平衡。同时SOP的制定并不是一劳永逸，要随着操作内容的改变、工具设备的改变，
管理方法的改变而改变，也就是注意系统的动态变化，及时根据
系统需求进行调整。
（三）考虑设备工具的使用
对每个作业制定SOP的时候要从人因工程的角度考虑能否借助一些简单低成本的
辅助工具来实现更高的
作业效率。例如对于繁重的搬运作业，应该根据不同的物品特性设计一些低成本的搬运设备或搬运辅助工具，从而提高搬运的效率。
分拣作业主要是根据分拣单的要求从仓库中选取产品，然后将产品搬运到指定的地点完成拣选，或者批量拣选后再由后续的人员或者设备进行分拣作业。有调查表明分拣作业占物流配送中心运营时间的30%～40%，搬运量的90%，成本的40%，所以分拣作业的效率提高对于整个运营的效率提高有极其重要的意义。在进行分拣作业的SOP制定的时候，可以参考“六不原则”：即不让等、不让碰、不让动、不让想、不让找、不让写。
SOP是一个科学的方法，集成了
工作研究、
质量管理、人因工程等
工业工程的思想和方法，所以制定SOP的人员应该是一个具有工业工程背景知识的人员，从而帮助
企业编制更有效地SOP文件。
二、物流配送中心应用SOP的意义
配送中心的各个环节的作业虽然简单，不需要工人有较高的技术水平，当时由于配送中心的工作量大，作业频繁，以一个工人一个工作日处理一万件产品为例。借助于科学的SOP的制定，一个动作的节省一天就好似一万次，如此下来一个月、一年、整个物流配送中心的节省就非常客观了。SOP在物流配送中心应用的意义具体表现在：
SOP是实践操作中不断进行总结，优化和完善的产物，在这一过程中积累例如系统的
科学分析和许多人的共同智慧，因此能显著的提高工作的销量。通过每个工作的销量的提高，必然会提高整体的运行效率。
（二）为物流配送中心的作业提供统一指导
如果企业在操作上没有一个统一的作业规定，就导致不同时段不同操作人员的
作业方式不一样，从而影响了整体的
运作效率和运作质量。由于物流企业的许多岗位的人员经常发生变动，优秀的工人走掉后会将一些好的作业方式也带走，新聘用的工人就要从头摸索更好的作业方式，这就浪费了很多时间和精力。所以物流配送中心的SOP的建立和实行可以持续优化的流程和作业。同时也可以为新聘用的工人提供作业培训的指导。
（三）保证物流配送中心的运行质量
如果每个工人按照各自的方式进行作业。在出现问题的时候就很难确定究竟是哪个工人在哪个环节的问题。二SOP是对每个作业程序的控制点操作的优化，作业每位员工按照SOP的相关规定来进行作业，就不会出现大的失误。即使出现失误也可以很快地通过SOP加以检查发现问题，并加以改进从而保证整个配送中心的运行质量
由于SOP的作业优化实现运营销量提高和质量保证，从而可以使
物流配送中心在降低人员雇佣数量，将少质量保证成本和较少硬件投入成本方面得到很大的改进，从而降低物流配送中心的整体运营成本，保证物流配送中心的竞争优势。
SOP的制定对于企业来说是个庞大的
工作内容，在制定初期会有较大的投入，当时SOP实施给企业带来效益是巨大的。所以作为作业密集，对
成本控制有极高的要求的物流企业应该结合企业实际情况及早的制定SOP，为企业作业流程优化做一次大的改革，并在日后的运行不断改进，实现更高的效率和更低的成本，从而
获取竞争优势。
基本条件
一、过程具备较低的变差，确保在连续循环中的
重复性。
同一台设备产生的可变的工作
循环时间或者返工将妨碍
标准化工作的持续和有效实施。因此设备必须是可靠的而且不应该产生太多的
质量缺陷。
二、产品变差管理。
由于在同一条生产线上经过不同的
工作时间加工出来的产品的存在，因此这种变差必须被了解、分析和减少（尽可能消除）。我们必须为每种
产品定义标准化工作，包括实施标准化工作的团队。
三、人机分离。
操作者必须和设备分离（如：每2秒对设备必须的干预将阻碍操作者做其它工作）否则将会妨碍开发基于
顾客需求的不同标准化作业。
四、低频次操作。
这将引起操作者循环时间的变差：操作者必须避免长时间做不属于
工作循环内但在特殊情况下又必需做的那些操作（如：用叉车移走包装箱、在最终检验处的长时间返工等）。
五、快速有效地处理改进建议的过程。
有必要根据操作者的建议快速修订标准化作业对于那些经常提出改进建议的操作者应该纳入改进团队和他们一起实施改进。
作业改进
在
精益生产体系中，标准化作业的特征之一是由组长在精益生产专家、
HSE（健康、安全和环境）专家及
工艺工程师的支持下决定标准作业。一般来说组长自己裁定的东西一经成为标准就会指导操作者去遵守。
标准化作业需要不断改善反复修订，它要求有下列步骤：
第一，操作者的时间节拍的测量和
变差原因的定义每个节拍的变差的原因必须被描述清楚，解决这些问题并应该分析它的原因采取一些解决问题的方法。在一些案例中只是用
秒表监测是不充分的，更好的做法是应用录像，这样可以更充分的回顾变差的来源并能给他们日常的观察提供依据。
第二，识别最好的
操作模式。录像能作为有用的图片用以观察车间以往不同班次所应用的不同的作业方法。最后，所有的班次应该接受应用一种共同的标准作业的模式。
第三，标准化作业图的更新。工作合并表格在标准化作业改进后进行更新。
第四，关注质检和组长的职责使得标准化作业有系统地和有效地实施。同时小组也应回顾过去几个月的质量问题并识别出那些由于没有应用标准化作业产生的质量问题并制定相应的改进措施。
第五，组长组织日常标准化作业的检查。
第六，生产线标准化作业的改进将有助于改进
生产效率（pph）和
产品质量（ppm）。