人力资源开发（Human Resource Development）的概念由美国学者Nadler提出，是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。

创造“人力资源开发”这一概念的美国学者Nadler，认为HRD是“雇主所提供的有组织的学习经验，在某一特定时间内，产生组织绩效与个人成长的可能性”。

美国训练与发展协会（ASTD）认为，HRD为：“整合训练与发展、职业发展，与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。学者Gilley和Eggland认为，HRD为：“组织中安排的有计划的学习活动，经由提升绩效与个人成长，以改善工作内容、个人与组织。”

学者Smith认为，HRD为：“决定发展和改善组织中人力资源最佳方法的一种程序，以及经由训练、教育、发展与领导等行为，有计划的改进绩效和人员生产力，以同时达成组织与个人目标的做法”。

人力资源开发基本定义为组织提供给员工的一个教育或学习的计划来帮助员工提高技能，并改变他们的态度和行为，这个过程使个人和组织都得到提升。

HRD的核心内容包括培训开发、组织发展和职业生涯规划三个部分。

人力资源开发包括以下四方面含义：

开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智。

人力资源开发要借助于教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行。

人力资源开发活动是无止境的。

人力资源开发是一项复杂的系统工程。人既是开发的主体，又是被开发的客体。同时开发过程既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响。

把握人力资源九大特性并实施有效开发，是一个科学的实践过程，因此，首先要对人特别是职业人进行科学的分析认识；其次是深入研究职业环境和职业人的工作过程；其三是要在上述研究分析基础上，提供针对性的开发对策并运用不同的方式去推动实施。

人力资源开发的目标：一是通过开发活动提高人的才能；二是通过开发活动增强人的活力或积极性。

1、提高人的才能

才能是认识和改造世界的能力，它构成了人力资源的主要内容。

2、增强人的活力

通过开发来增强人在工作中的活力，才能充分、合理地利用人力资源，提高人力资源的利用率。

3、人力资源开发双重目标的关系

提高人的才能是人力资源开发的基础。人的才能的高低，决定人力资源存量的多寡；增强人的活力是人力资源开发的关键。有才能而没有活力，这种才能没有任何现实意义；有了活力就会开发潜力，提高才能。

（1）工作轮换

（2）指导/实习

让将要被取代的人与被开发人员一起工作，并对其进行指导。

这种方法的优点是学习的内容的实效性最强；对被开发人员的能力提升有直接的效果。其缺点是将要被取代的人往往不愿意倾囊相授；即使愿意也不一定是较好的教练或教师。

（3）初级董事会

是指让经过选拔的中级管理人员组成一个初级董事会，使其面对公司所存在的问题并要求其对整个公司的政策提出建议的一种开发方法。初级董事会一般由10～12位中级管理人员组成，他们通过分析高层次问题从而积累决策经验。这种方法为被开发者提供了全局视角，能够从战略高度审视问题，能够积累决策经验，为以后工作打下坚实的基础。

（4）行动学习

人力资源开发中的行动学习是指让被开发者将全部时间用于分析和解决企业内部实际问题或其他组织机构问题的开发方法，其解决问题的对象扩展到企业外部。被开发者一般4～5人一组，承担企业内外组织的某个具体任务或项目，定期开会并就各自的研究成果展开讨论。

（1）正规教育

包括专门为公司雇员设计的公司外教育计划和公司内教育计划，由大学及咨询公司开设的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；大学课程教育计划等。

（2）研讨会或大型学者会议

这种方法既进行思想、政策和程序等的交流，也对一些没有定论或答案的问题展开讨论，包括对某些未来趋势进行探讨。研讨会通常与大学或咨询公司合办。该方法既能借鉴其他公司或学者的一些最新实践模式或研究成果，也能捕捉到一些有关未来走向的一些敏感信息。

（3）周期性休假

企业开始借鉴学术界的通行做法，给员工提供6个月甚至更长的带薪休假时间，以参加社会公益项目，开发自身并重获活力。带薪休假在西方国家较为流行，一般是某种形式的志愿者计划。该方法在招募和留住人才方面起到了一定的作用，它能增进员工士气，人们因回报而愿意承担更重的工作重担。其缺点是随意性较强、公司有成本负担。

（4）企业内部开发中心

是让有发展前途的管理人员到企业自己建立的基地去做实际练习从而进一步开发其管理技能的方法。该方法将课堂教学、评价中心、文件筐练习和角色扮演等方法结合在一起来进行管理人员开发。

（5）文件筐技术

是指在被开发人员的桌面上摆放有需要处理的各种各样的文件，参加者要阅读这些文件，并提出相应的解决办法，如分派任务、书面或电话回复、安排会议时间表或置之不理等。此方法与人力资源甄选中的公文筐测验类似，只是目的不同，用于人力资源开发的目的是练习应对日常事务。

人力资源开发具有以下的基本特性:

1.HRD是一种规划性活动。它涉及需求评估、目标设定、行动规划、执行、效果评定等等。

2.HRD是以明示人类的价值为基础。

3.HRD是一种问题取向的活动，它应用若干学科的理论与方法以解决人力及组织问题。

4.HRD是一种系统途径，它将组织的人力资源及其潜能与技术、结构、管理过程紧密的联系在一起。

5.HRD的对象是人力资源及其整个组织。

6.HRD的目标是改善人力资源的质量和组织效能。

7.HRD的核心是学习，是组织成员行为的持久改变或某一方式的行为能力的改变。这种学习既包括个人学习，也包括组织学习，既包括学校中的学习，也包括工作地的学习。

8.HRD不是一劳永逸的战略，它是一种持续不断的过程。

科学有效的人力资源开发必须把握人力资源的特性，采取针对性强的对策。实践与研究证明，人力资源有九大特性：

1、不可剥夺性

人力资源存在于人体本身，是人的价值意义的内在储存和外在行为的表现，是同人的生命力密不可分的，是同人的尊严与权益联系在一起的，所以不可剥夺，不能压取、不能骗取、不能夺取，只能在任用中通过良好的管理、良好的政策、制度与技术方法使其自觉地运用与发挥。

2、生物性

人是自然界中的高级动物，是生物体最复杂、最高级的存在形态。所以，人力资源的生物性符合自然界的运动规律，并且影响人的行为和结果。人力资源的生物性主要表现为生殖繁延性、新陈代谢性、遗传基因性、自然环境的反应性、身体语言性以及与自然界的双向交流性。人力资源的生物性要求开发主体要注意满足人的自然需求，要注意工作条件和工作环境对人的身体与心理的影响，要建立有利于人们身心健康的劳动制度。

3、社会性

人组成社会并成为社会发展的主体，不同的社会形态和时空、不同的文化背景和国别、地域，都会反映和影响人们的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性主要表现为信仰性、时代性、地域性、国别性、民族性、文化性、职业性、层级性、财富的占有性等。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响，特别注意开发措施的人群针对性。

4、时效性

人力资源的培训、储存、运用，是同人的生命年龄有直接关系的，不同年龄阶段，表现出不同的资源效力，这种不同既受自然属性的制约，又受社会属性的制约。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段并实施最有力的激励措施。不同职业人最佳开发年龄段是不同的，因此，针对不同职业人的年龄增长实施及时的开发对策是开发的正确选择。

5、资本积累性

人力资源是人的体力、智力、知识、技术、能力、经验、信息、健康、关系的综合体现，是靠不断地投资而形成的，是外界教育、培训、影响是自我学习努力的积累的结果。这种活的积累资本，提供了人力资源的反复开发性与不断增值性。因此，它为人力资源开发主体提供了对人力资源加大投资依据性。加大对人力资源的投资以增加其资本积累是现代人力资源开发的重要方向。

6、激活性

激活是通过适当的对策来刺激使其活跃，使其处在兴奋状态。也就是说，当给予相当的刺激时，人就会觉悟、振奋、自强、甚至付出自己的一切。激活性为开发人力资源的激励机制建立提供了理论基础和实践依据。人力资源的激活可采取目标拉动、政策制度推动、教育启动、信息催动、榜样引动等办法。

7、能动性

能动性是人的自然价值追求性的反映，是自找意识内力推动的结果，是人力资源的自主运动行为。能动性，来源于对事物的认识，是认识的外在表现与结果。能动性，有正向与负向之分，表现对社会的价值作用不同。人力资源开发对策应注意使被开发者产生正向能动，减少和避免负向能动。

8、载体性

人是智力、知识、技术、能力、信息、经验、关系的活动的载体，人的大脑是上述资源信息的软件盘。上述资源因素是通过人这个载体而进行交流和传输使用的。人力资源的市场配置与流动寄于这一特性的可行性，人才的稳定与吸引寄于这一特性的可靠性与可能性。

9、个体差异性

人力资源的个体差异性表现为性别、年龄、文化程度、专业、技能、价值观、兴趣、性格、智力、资历等。这种差异性为人力资源的不同运用方向、优劣区分、针对性的开发奠定了基础，也为不同开发对策的提出提供了依据。研究差异性，找出规律性，是人力资源开发工作的重要任务。

人力资源的九大特性启示人们在进行人力资源开发中既要遵守自然规律，又要遵守社会规律；既要运用自然科学的方法，又要运用社会科学和管理科学的方法；既要运用物质的力量，又要运用精神的力量；既要注意外界的推动作用，又要注意主观能动性作用。

把握人力资源九大特性并实施有效开发，是一个科学的实践过程，因此，首先要对人特别是职业人进行科学的分析认识；其次是深入研究职业环境和职业人的工作过程；其三是要在上述研究分析基础上，提供针对性的开发对策并运用不同的方式去推动实施。

尽管已有诸多企业开始重视人力资源的开发，但因为现有人力资源开发方式，包括措施和思路，都存在严重的局限性，远远不能适应企业发展的需要。这种局限性概括起来主要有以下五个方面：

1、首先，也是最重要的，是企业对所需人才资源的培训开发，没有让员工成为一个积极活动的主体，而是被动地接受企业的培训。从而使企业花钱组织的内部培训等工作，无法取得预期的效果。因为有相当多的员工把这种培训当作一种负担，不仅是被动地接受，而且被动也不愿接受，从而造成这种培训的低效益和无效益。

2、培训的内容选择，不适应企业发展的人才知识结构和人才结构的需要。无论是必要的员工素质培训，还是相关运用技能培训，都是如此。尽管培训工作做得好的企业，有相对完善的培训体系，但其内容的选择总是难以适应企业发展的需要。造成这种局面的原因，主要是企业所需人才，不仅仅是一个知识和技能的问题，单有这两个内容的补充，远有足以开发出企业发展所需的人才。

3、人才培训开发的途径简单而狭窄。一般企业对人才的开发主要是通过培训来完成的，也有构建企业人才梯队，通过提供实践机会，让他们逐渐成长，以适应企业发展之后的更高要求的。但这种人才开发培训远没有在企业发展与员工个人发展的相互依存关系上建立起稳固的联系。所以，员工只能被动地接受选择，并且常常因为企业负责人才梯队建设，进行后备人员选拔的管理人员，道德素质和业务素质的限制，不能及时地把有潜力，可发展为企业发展所需骨干人才的对象都选拔出来。

4、人才培训开发，因为只注重技能和知识的培训和积累，而没有深入到如何增强所开发培养人才对企业的忠诚度这一层次，即增强他们对企业发展的依存关系。因而，使企业投入人、财、物培训的人才，往往不能为企业所拥有。尽管有的企业通过协议形式来延长所开发培训人才在企业任职作贡献的年限，但远未从根本上解决这一问题。从而使企业就像太阳神一样，成了他人的培训学校。

5、人才培训开发投入与企业所需人才的有效供给严重不适应，使企业投入多，收效远不理想。并且企业员工还天真地把这种培训视作企业不应该做的投入，从而使企业费力不讨好，花了钱还没有拢住员工的心。

培训教材使用的是人力资源和社会保障部指定的《企业人力资源管理管理师国家职业资格培训教程》，一般包括两本本：《企业人力资源管理师基础知识》、《人力资源管理师专业能力》。

在经济全球化、企业国际化、劳动力多样化的环境中，企业间的资源争夺和人才竞争日益加剧，使越来越多的企业管理者、人力资源从业者和商学院教师关注人力资源开发活动，这是帮助组织战胜人才流失的严峻挑战和强化企业核心竞争力的关键。

本书将帮助管理者和人力资源专业人士解决以上各种难题，帮助企业和组织提高人才开发和管理工作的有效性。本书内容非常丰富，主要包括三大部分：（1）人力资源开发的过程与三大体系：培训与开发、职业开发与组织发展。（2）组织开发与学习的流程：包括人力资源开发需求分析，人力资源开发项目的设计、实施、以及项目评估。（3）人力资源开发在一些关键领域的应用：如影响员工行为的因素、如何设计有效的人力资源开发项目、如何进行人力资源开发项目的实施与评估等。

本书可作为全国各商学院、人力资源管理、公共管理、教育培训以及其他相关专业本科和研究生的课程教材和辅助教材，还适用于所有企业、事业单位的管理者、人力资源开发专业人士和研究人员，以及对人力资源开发感兴趣的所有读者。

乔恩.M.沃纳，美国威斯康星大学Whitewater校区管理系教授，密歇根州立大学组织行为学博士，其研究涉及的领域包括组织公民行为、培训、业绩评估、人力资源管理的法律问题、团队绩效，以及管理者建立与员工之间相互信任的行为模式。沃纳教授参与编著了《MERITPAY》（第2版，2005年），他还在《Journal of Management》编委会任职。