战略采购（Strategy Sourcing）是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。

“战略采购”是由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购 研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践；第四个方面发生在企业内部。

供应商评价和选择

供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划；(2)供应商业绩追踪系统；(3)供应商评价和识别系统。

供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。而对于战略定位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术、配送和服务。企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地位的，与买方企业战略目标相一致的能力。潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的，通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。

供应商发展

由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求；或有些潜在贡献能力未得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。Krause和Ellram称供应商发展(Supplier Development)是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。这些努力包括：(1)与目标供应商进行面对面的沟通；(2)公司高层和供应商就关键问题进行交流；(3)实地帮助供应商解决技术、经营困难；(4)当供应商业绩有显著提高时，有某种形式的回报或鼓励；(5)培训供应商员工等。

交易双方的关系建立

战略采购要和目标供应商完成战略物资的交易。战略采购使买方—卖方的交易关系长期化、合作化。这是因为战略采购对供应商的态度和交易关系的预期与一般采购不同。战略采购认为：(1)供应商是买方企业的延伸部分；(2)与主要供应商的关系必须持久；(3)双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。

在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期合同的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期合同，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：(1)供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；(2)供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；(3)愿意尽其所能满足买方企业的要求；(4)运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。

建立长期合作交易关系还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。忠诚是长期合作交易关系的基础。但单纯靠双方自觉的忠诚显然不够。为提高交易效率和交易双方经营绩效，并保证双方致力于长期合作关系，交易双方共同对与交易有关的资产进行投资。这种资产离开了交易双方的特定关系会失去价值，称为交易特殊性资产。

采购整合

随着采购部门在公司中战略地位的提高，采购逐渐由程序化的、单纯的购买向前瞻性、跨职能部门、整合的功能转变。采购整合是将战略采购实践和公司目标整合起来的过程。与采购实践不同，采购整合着眼于企业内部，目的是促进采购实践与公司竞争优势的统一，转变公司高层对采购在组织中战略作用的理解。

采购整合包括：采购部门参与战略计划过程，战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想，采购部门有获取战略信息的渠道，重要的采购决策与公司的其它战略决策相协调。

总购置成本最低

总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响 着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

建立双赢关系

不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

建立采购能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。

制衡是双方合作的基础

企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了。

通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和采购管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而无法进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。

扩大供应商基础

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。

优化采购流程

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

需要注意的是：供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。

产品和服务的统一

在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。

战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

1．采购部门地位对战略采购的正影响。采购部门地位指企业高层、其它职能部门及采购部门自身对采购部门重要性、能力和战略贡献的认可程度。如果在一个企业中，采购部门被认为和其它职能部门同等重要，采购部门的能力被看好，采购部门的战略贡献被认可，该企业采购部门地位是高的。采购部门地位反映了企业对采购部门的信心。采购部门作为采购职能的主要执行者和战略采购的重要参与者，其在企业中的地位将直接影响采购与战略管理过程的整合。研究表明，采购部门地位对战略采购有显著的正向影响。

2．合作历史和商誉对战略采购的正影响。战略采购是一个由设计供应商基础、外包、发展长期合作交易关系和买方一供应商整合一系列战略性采购决策构成的过程，其最终目标是贡献企业持续竞争优势。信息和信任是战略采购的两大基石。Keough(1994)指出，信息不全是企业实施战略采购的障碍之一。战略采购中的信息共享，不仅需要互通市场信息和技术信息，甚至要求相互公开成本信息，以共同寻求成本下降空间。这种充分的信息共享需要足够的信任作保障。

交易伙伴间信任的来源，一是合作历史。企业在判断一个合作伙伴是否值得信任时，首先会对与其发生的交易活动的历史进行回顾。合作历史不应局限在交易双方之间，还应该考察供应商与其它企业的合作历史。二是企业商誉。企业商誉是该企业在经营活动过程中所获得的其他企业关于该企业能力、效率、经营理念和企业文化等多个方面的综合评价。对一个企业的商誉的判断也是基于历史合作经验的考察，但与合作历史不同的是，企业商誉是多个企业共同考察和评价的结果，它更具有客观性。由于战略采购需要买方企业和供应商的共同参与，买方企业的合作历史和商誉也同时被供应商所考察，所以交易双方的合作历史和商誉都会影响战略采购的成功实施。

3．民族文化对战略采购、采购部门地位及合作历史和商誉的影响。民族文化与企业的经营活动密切相关。企业的一切经营活动都是在一定的文化氛围中进行并受其影响和制约。我国经历了2000多年的封建统治，又不像资方国家那样经历资本主义生产革命和文化变革，以儒家学说为核心的传统文化已深深融入到人们的思想意识和行为规范中。刘翌(2002)认为民族文化包括社会信任结构、不确定性回避程度、权利距离、和社会信息特征等方面。

1．社会信任结构对企业合作历史和商誉及战略采购的负影响。Fukuyrama将社会信任结构分为高信任文化和低信任文化两种模式。在高信任文化中，信任可以超越血缘等特殊关系，自发性社会交往很多，社会中间组织很发达，其直接的结果就是很容易形成组织间的合作或联盟。而低信任文化中，信任往往局限于血缘关系，自发性社会交往很少，社会中间组织不发达，其直接的结果就是组织间合作或联盟较难形成，一旦形成这种合作或联盟关系也较不稳定。

我国属于低信任文化。追究历史原因，我国位于儒教文化的中心，社会资本天赋最低。信任一般局限于血缘等关系，人际关系更带有特殊主义和集团主义色彩。社会中存在各种由特殊人际关系编织而成的“圈子”。分析现实原因，我国的经济体制改革采取了渐进式的改革模式，在从传统的计划经济体制向现代市场经济体制转变的过程中，社会利益关系发生了巨大的调整。由于产权制度改革的相对滞后，企业预算软约束，法律法规不健全和不良社会风气等方面的原因，我国的社会信任结构遭到了很大程度的破坏，在经济领域尤其严重，这一点已经在我国四大国有商业银行的巨额不良资产以及企业间大量的三角债等问题上反映出来。低信任文化不利于微观层面的目标企业间信任关系的建立。同时，由于信任是战略采购的基础，低信任文化对企业实施战略采购有负面的影响。

2．不确定性回避程度对战略采购的负影响。不确定性回避程度是指人们回避或接受风险的程度。不确定回避程度高，说明社会趋向于规避风险，喜欢确定和安全；反之，说明社会喜欢冒险，追求新奇的解决问题的方法。

我国企业的不确定性回避程度较高。我国长期实行高度集中的计划经济，企业吃国家的“大锅饭”，企业生产计划由国家制定，产品国家包销；个人吃企业的“大锅饭”，不仅工作上，而且在生活上全由企业做好安排。这种模式把企业不确定性降到最低，造成企业和个人对风险的接受和应对能力极其薄弱。实行市场经济以后，企业作为独立的经济利益主体参与市场竞争，职工的铁饭碗也被打破，企业和个人承受和抗击风险的能力在逐步加强，但与发达国家相比，我国的企业仍显得保守。不确定性回避程度会降低企业采购部门挑战供应商市场、发掘供应商市场机会的主动性。

3．权利距离对采购部门地位的负影响。权利距离是指社会期待甚至喜好权利的差异程度。权利距离大的社会认为每个人都应该有恰当的地位，这样会有很好的社会等级秩序；反之，表明社会认为每个人都应该有相等的权利的机会，从而能改变自己在社会中的地位。我国的权利距离大，上下级之间等级分明，集权程度高。下级往往比较被动，自主权小，参与上层决策的机会少；上级总是处于主动、支配地位。在我国企业中，一方面有的企业总经理在战略决策过程中一个人说了算，不重视下级的意见；另一方面下级在参与战略制定过程中常常会揣摩上级的意思，顺着上级的意思说话，有意无意地歪曲信息。这就造成部门主管，如采购部门主管的意见常常不能被真实表达，或表达出来不被重视。权利距离造成了采购部门实际地位的降低。

4．社会信息特征对合作历史和商誉的负影响。信息层次高低的主要指标是其规范度和分散度。中国社会的信息不规范且比较集中。信息不规范降低了企业间信息交流的效率，而信息集中造成企业间信息资源拥有处于不平等状态，降低了企业间信息交流的意愿。

5．交易环境对合作历史和商誉及战略采购的负影响。从1992年邓小平南巡讲话宣布我国全面实行市场经济至今，不过十余年时间，我国市场经济体制还十分稚嫩。这种稚嫩表现为缺少相关的法律、制度和惯例保证公平的交易环境。突出存在的问题有政府干涉企业行为、地方保护主义和交易过程中的腐败现象。

政府的市场行为并没有完全消除，政府授意企业兼并和联盟，政府主持驰名商标评奖等行为，一定程度上扰乱了市场秩序，甚至歪曲了市场信息。一些地区存在的地方保护主义使我国市场被分割成一个个小市场，影响了产品和信息的流通和共享。交易过程中的腐败现象是我国企业普遍存在的问题。有的采购人员选择供应商不是凭战略需要、凭供应商业绩，而是凭个人关系或个人利益。采购人员职业道德、敬业精神、抵抗腐败能力是战略采购实施过程中不可忽视的一个因素。

有欠公平的交易环境，造成有的企业不注重良好合作历史和商誉的积累，也干扰了企业正常采购活动的开展，增加了企业实施战略采购的难度。

第1步“组织先行”：建立跨部门的战略采购小组

第2步“物以类聚”：按物理属性对物料进行分类

第3步“摸清现状”：采购支出分析、识别改善的机会

第4步“需求整合”：归总合并相同或类似的需求、需求标准化

第5步“摸清市场”：分析供应市场（五力竞争分析、SWOT分析）

第6步“物料分类”：按采购管理属性对物料进行分类，为正确指定采购策略提供指南

第7步“设计差异化的物料分类采购策略”

第8步“选择优于培养”-供应商开发评估与选择，从源头上保证供应商质量

第9步“采购谈判”：采购谈判八步骤详解

第10步“供应商平滑转换”

第11步“供应商分类”：依据采购管理属性对供应商进行分类，为制定适当的供应商管理策略提供指引

第12步“供应商分类管理策略”，全方位的供应商管理策略介绍

第13步“与战略协作型供应商建立战略联盟”：在战略、职能及操作三个层面建立联盟的方法

第14步“供应商管理”

1.战略分析

谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。

2.战略联盟

这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。

3.引入供应竞争

通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。

4.集中采购

通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。

5.采购管理优化

企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。

A、通过电子商务降低采购成本；

B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。

C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。

事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。

6.标准化

采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。

四个基础是成本管理、有关供应商的产品质量与交货准确率的报告卡、供应商技术能力的评估、融合度（wavelength，对企业间密切合作的程度以及企业文化啮合程度的主观评判）。